«Развитие без роботизации — это путь в никуда»

СДЭК на Северо-Западе первым в логистической отрасли Европы роботизировал свой складской-сортировочный центр. Примененное решение, как утверждают в компании, не имеет аналогов — его придумали сотрудники и реализовали партнеры-интеграторы специально под задачи оператора. Без роботов уже невозможно справляться с кадровым голодом в логистике, утверждает руководитель СДЭК в Петербурге и на Северо-Западе Надежда Тайц. Однако главные инновации, которые позволят бизнесу работать при дефиците персонала, касаются работы с людьми. В интервью РБК+ Петербург Надежда Тайц рассказала об экономических итогах эксперимента с роботами, перспективах безлюдной логистики, гайде по счастью сотрудников, а также о том, может ли российский бизнес лучше управлять персоналом.

— Вы уже имеете опыт использования роботов в основных процессах. Что говорит этот опыт о возможностях замены роботами человека?

— Роботы могут гораздо больше, чем мы сейчас себе представляем. Ведь под роботом можно понимать какое-то механическое устройство, а можно — цифровую систему, искусственный интеллект. И если совмещать механических роботов с цифровыми, можно получать совершенно удивительные результаты, которые ограничены только вашей фантазией и еще тем, какие программные платформы доступны на рынке. Однако важно, сколько будет стоить реализация ваших полезных фантазий. Поэтому все время нужно искать баланс между возможностями технологии и ее ценой.

Если говорить о нашем случае, то все логистические компании, в том числе такие известные, как, например, DHL, входят в топ персонал-зависимых бизнесов. У нас очень много ручной работы и работы в контакте с людьми — потребителями. СДЭК начал роботизацию с Петербурга, потому что здесь трудовых ресурсов еще меньше, чем в других регионах России.

«Верю в точечную роботизацию»

— Все логистические компании нуждаются в том, чтобы заменять часть труда роботами?

— Я уверена, что все нуждаются. Под заменой ручного труда я понимаю не только ту роботизацию, которую можно наблюдать в нашем центре сортировки, но и работу операторов кол-центров, а в каких-то моментах — и работу на пунктах выдачи заказов. Это не значит, что, приходя за заказом, клиент будет общаться только с машиной. Но сначала очередь в пункте выдачи будет быстрее обслуживаться за счет автоматизации, а затем ее можно будет разделить на тех, кто общается с сотрудником, и тех, кто обслуживается без человека. Здесь прямая аналогия с гипермаркетом: кто-то выбрал обычную кассу, а кто-то хочет сам пробить себе чек.

Также на складах — часть людского труда, точечно, заменяется. Я верю только в точечную автоматизацию и роботизацию в нашем бизнесе.

— Что это значит?

— Можно, но нецелесообразно — полностью роботизировать большой процесс. Есть решения, благодаря которым на складе вообще не работают люди. Подобное решение внедрял СДЭК в Домодедово, оно было достаточно эффективно. Однако это крайне дорогостоящий путь, и не только за счет оборудования. Возникают большие затраты из-за того, что полностью автоматизированный склад нужно долго проектировать, долго изготавливать, монтировать — проект может занять не месяцы, а годы. К этому времени, учитывая быстро меняющийся рынок, оборудование станет частично неактуальным. Потом, вполне возможно, потребуется демонтаж этого оборудования, который тоже займет от трех месяцев до полугода. Наш путь — роботизация маленьких участков и объединение их в общую систему.

— Ваша система роботизации склада — не такая, как у других?

— Она радикально отличается от всего, что внедрялось в складской логистике раньше. Ее главное отличие — это высокая мобильность. Традиционная система автоматизированной сортировки представляет из себя большой стационарный конвейер. Наша — это роботизированный мобильный комплекс, который разворачивается за несколько дней и быстро адаптируется к изменениям. Например, самый мощный складской конвейер сортирует посылки по 15-20 географическим направлениям. Если у них изменится рынок, и потребуется сортировать на 40 направлений — ничего не получится, нужно будет покупать новый конвейер.

Наш комплекс перенастраивается в течение нескольких дней или даже нескольких часов. Изменим количество «рукавов», добавим роботов, и это радикально повысит скорость сортировки. Также можно добавлять уровни, на которых двигаются роботы, а это тоже важно, потому что сейчас в Петербурге — большой дефицит складских площадей.

Классическое решение заняло бы 6 тыс. кв.м. Наше — развернуто на площадке в 1,2 тыс. кв. м, и мы можем расшириться до 2,5 тыс. кв.м., при работе комплекса на максимальной мощности. Причем расширяться мобильный комплекс может вверх или вниз, при добавлении уровней, занимая все те же 1,2 — 2,5 тыс. кв. м.

«Сами роботы ничего не соображают»

— Чтобы добавлять роботов, надо совершать дорогие покупки, разве нет? И в целом, сложился ли баланс между «фантазиями» и стоимостью, о котором вы сказали в начале?

— Баланс определенно сложился — проект полностью окупился за 1,5 года. В тот год, когда внедрялась роботизированная система, мы примерно на 30% повысили производительность склада — не только за счет нее, но в сочетании с другими мерами. Я оцениваю это как очень высокий результат.

Что касается цен, то в нашем комплексе роботы — поставка от немецкого бренда китайского производства — как раз недорогие; они чуть сложнее робота-пылесоса, не обладают собственным «мозгом». Все дело — в электронных мозгах управляющей ими платформы. Ее делал подрядчик-интегратор, объединивший пять систем в одну: конвейерную систему, несколько систем искусственного интеллекта и нашу логистическую систему.

— Система управления очень умная, а роботы — глупые?

— Они становятся умными с ее помощью, но сами по себе ничего не соображают. Докупать роботов пока не приходилось — у нас их 95, они обеспечивают обработку 4,5 тыс. посылок в час, а обычно нам нужно меньше. В среднем, мы используем 60-70 роботов ночью (это главное время сортировки), и порядка 25 днем, когда работы на складе значительно меньше. Если придется докупать, то это будет дороже, чем мы платили три года назад, но не разорительно.

— Сколько же человек заменили такие роботы?

— По примерной оценке, система заменяет 12 условных рабочих мест единовременно. «Условных», потому что мы никого не сократили — СДЭК постоянно растет, мы рады высвобождению людей, чтобы перевести их на новые направления. Причем, роботизация облегчает труд, беря на себя наиболее монотонные процессы. Пусть наши сотрудники делают что-то более творческое, а не просто перекладывают посылки много часов подряд.

Развитие бизнеса без автоматизации — сейчас это путь в никуда, потому что и найти людей сложно, и происходит постоянный рост заработных плат. Все время участвовать в зарплатной гонке мы не можем.

— Но замена 12 рабочих мест — не очень масштабно?

— Это очень много! Речь идет о круглосуточной работе 365 дней в году, без пауз, обеденных перерывов и больничных листов. К тому же, у роботов не снижается внимание из-за рутинной работы, и они не ошибаются.

— Кого еще вы планируете заменить — какие будут следующие направления роботизации?

— Например, сейчас роботизированный комплекс дополняется сортировочным мини-конвейером «Зигзаг», его использование — тоже наше ноу-хау. Такой конвейер можно заменить роботом-манипулятором. Но это не сейчас: пока манипуляторы слишком дороги.

Направление, которое мы точечно, но последовательно, автоматизируем — курьерская доставка. Сегодня я не вижу реальной альтернативы живой курьерской доставки, кроме той, что клиенты будут все чаще получать посылки в ПВЗ рядом с домом. Курьеров-людей мы не заменим, но я вижу решения по упрощению их работы: роботизированные звонки, удобный маршрут, подсказки в приложении «мобильный курьер». Роботизированная доставка или доставка с помощью квадрокоптеров сейчас невозможна, потому что к этому не готова городская инфраструктура — она сильно отстала от развития беспилотных технологий. Впрочем, на малонаселенных территориях эксперименты по доставке посылок квадрокоптерами осуществляются — другими компаниями, не нами.

Гайд по счастью

— Кроме роботизации, какие действия дают хороший эффект для производительности труда?

— Роботизация — совсем небольшой элемент наших усилий. Главный эффект, конечно, дает работа с людьми. У нас принята концепция «Счастливый сотрудник — счастливый клиент». Ее идея в том, чтобы дать сотрудникам больше свободы, прежде всего, в работе с клиентом, потому что предусмотреть всех мелочей мы не можем. Концепция реализуется на протяжении двух лет. Одно из главных изменений, достигнутых за это время — смещение фокуса усилий функциональных руководителей с процессов на человека.

— Очень многие компании говорят, что делают сотрудников счастливыми, это не ноу-хау

— Да, но важно не ограничиваться лозунгами. Декларации, не подкрепленные цифрами, не имеют никакого значения, а цифры очень отрезвляют. У нас в компании проведено комплексное исследование уровня счастья сотрудников: ощущений людей на рабочих местах, их ожиданий, сложностей, разочарований, и так далее. Результаты этого исследования оказались отчасти неожиданными. Не только уровень вознаграждения имеет значение, но и справедливость системы вознаграждения, и, что еще важнее — реакция клиента. Наличие благодарных клиентов, ощущение пользы, приносимой людям — как оказалось, важная часть удовлетворенности сотрудника работой. То есть, не только счастливый сотрудник — счастливый клиент, но и счастливый клиент — счастливый сотрудник; правило действует в обе стороны.

— А в чем вас отрезвило исследование?

— Например, в 2023 году в рамках этого исследования мы выяснили, что работа курьера еще тяжелее, чем мы думали. Люди испытывают большое психоэмоциональное напряжение плюс физическую усталость. Тогда мы стали думать, что изменить, и приняли большую программу в 2024 году, с примерным названием — «Ближе к клиенту». Курьеров переместили с работы на курьерских базах, куда они ездили каждый день, в пункты выдачи, расположенные рядом с их домами. Чего мы ожидали? Что люди будут счастливы, ведь они сэкономили столько сил и времени… Но в 2024 году повторили исследование, и по всем группам работников удовлетворенность выросла, а по курьерам в Петербурге — резко упала. Почему? Из-за человеческого фактора. При работе на базах курьер чувствовал, что у него есть какое-то ядро, точка притяжения и поддержки, второй дом. При перемещении на новые точки мы чего-то не додумали, и процесс адаптации оказался тяжелым. В этом году занимаемся исправлением.

— Какое приняли решение — вернули курьеров обратно?

— Нет, конечно, обратно людей не вернешь, кто захочет снова терять время в дороге! Стали исправлять недостатки новой системы работы.

— Какие ваши действия дали максимальный эффект, с точки зрения «уровня счастья»?

— Настоящий долгосрочный эффект дает только работа с руководителями — по сути, повышение их управленческих компетенций. В компании создан так называемый «Гайд по счастью», его писали коллективно руководители регионов и руководители функциональных направлений — формулировали свои «рецепты», обсуждали друг с другом, и в итоге выпустили такую «методичку». Она есть и в электронном виде, в чат-боте. Например, сотрудник жалуется на высокую загрузку или на отсутствие свободного времени — там есть простые подсказки, что ты должен сделать как руководитель в этом случае. И в целом, повышение компетентности руководителей, с фокусом на персонал, имеет самое большое значение.

— Как повышать компетентность?

— Заниматься с руководителями. Компания провела большие обучающие сессии для них. Кроме того, в нашу практику вошли встречи по анализу обратной связи от сотрудников и клиентов, когда можно открыто обсуждать трудные моменты, «стыдные» проблемы, ошибки, чтобы их не «заметали под коврик». Обычно люди испытывают большой стресс от работы над ошибками — и своими, и ошибками своих коллег. Чтобы его преодолеть, дополнительно к внутренним сессиям мы проводим открытые встречи с клиентами — когда клиент рассказывает нашим сотрудникам о том, что его беспокоит, что не нравится. Там можно услышать очень неожиданные для себя вещи.

— Какой пункт в «Гайде по счастью» — самый ценный?

— Ценен основной принцип — разговаривать с людьми и не оставлять то, что ты от них услышал, без внимания. Кажется очевидным, но далеко не все руководители так делают.

— Вам приходилось увольнять руководителей из-за того, что они плохо работают с сотрудниками?

— К сожалению, такие случаи были. Повторяющиеся ошибки в работе с персоналом понижают эффективность компании. Например, было подразделение, где процесс, на первый взгляд, идеально отлажен, но одна проблема — огромная текучка персонала. Это влечет большие затраты на найм персонала и затраты, связанные с низкой эффективностью в период адаптации персонала, и нежелательные отзывы о компании, которые быстро распространяются в соцсетях. В таких случаях руководитель должен найти пути, чтобы измениться, или — мы находим другого руководителя.

Где резервы для улучшения?

— Благодаря принятым в компании мерам и принципам, вам станет легче конкурировать за кадры?

— Я не прогнозирую, что станет легче. Наоборот, все данные говорят о том, что людей на рынке труда будет все меньше. Так что, значительную фору получат компании, которые сместят фокус с привлечения на удержание существующих сотрудников, создание для них самых интересных условий труда, условий для развития и удовлетворенности работой.

— И, кроме того, все будут внедрять роботов?

— По крайней мере, в нашей отрасли, логистике, всем нужна замена ручного труда. Сейчас нет таких технических решений, чтобы логистика радикально автоматизировалась. Ясно, тем не менее, что уже через 5 лет уровень ее автоматизации будет заметно выше — и на складах, и в процессах обслуживания клиентов.

— У российских компаний есть резервы для роста производительности труда?

— Во всех компаниях велики резервы для улучшения, но волшебной таблетки, дающей вау-эффект, сразу в 20-30%, не существует — это всегда сложный, поэтапный и комплексный путь. Даже получая маленькие улучшения, на 1-1,5% роста эффективности того или иного участка, в итоге мы видим существенный экономический результат. Через точечные улучшения можно выйти на высокие показатели.

И, конечно, во всех компаниях есть резервы для улучшения работы с людьми. Если честно, в российском бизнесе не слишком умеют работать с сотрудниками — и раньше не очень об этом беспокоились. Только сейчас пришло другое время.