Дефицит квалифицированных кадров — проблема, которая волнует большинство компаний. Но есть специалисты, в которых работодатели нуждаются сильнее всего. Так, по данным работодателей, самый острый дефицит персонала оказался на позициях так называемого «человека труда», где нужно работать руками, а также иметь и применять технические знания. Для того, чтобы привлечь такие кадры в условиях острого дефицита, компаниям предстоит серьезно перестроить бизнес-процессы и изменить собственную политику. О том, как это сделать и в чем главные сложности перестройки — рассказали участники экспертного круглого стола в рамках исследования РБК Петербург Human Centricity Management.
Высокие ставки
За последние годы палитра воротничков, которых не хватает компаниям, существенно расширилась — белые, синие, стальные и новые воротнички — кажется, все они в дефиците. Сейчас наиболее востребованная категория, по словам работодателей — «работники-созидатели» — монтажники, наладчики, слесари, а также инженерно-технические специалисты любого профиля, которые могут создавать востребованный продукт. По словам заместителя генерального директора — руководителя аппарата «Россети Ленэнерго» Снежаны Китаевой, теперь квалифицированные представители технических профессий могут получать больше своих руководителей, и это становится нормой.
«Электромонтер оперативно-выездной бригады может зарабатывать больше, чем мастер районного участка электросетей. И это обоснованно, потому что у него есть сверхурочные, например, за проведение аварийно-восстановительных работ. Мастера могут быть недовольны тем, что их подчиненные имеют более высокий доход. Но вся сверхурочная работа должна быть оплачена», — отмечает эксперт.
Платить больше за квалифицированные кадры также готовы в IT-отрасли. Как отметил в ходе дискуссии президент группы компаний «СофтБаланс» Владимир Каменецкий, IT-сфера в последние годы является одной из самых популярных среди соискателей, но квалифицированных специалистов по-прежнему не хватает — рынок насыщен «джунами», окончившими краткосрочные курсы. Ситуацию осложняет и то, что отрасль нуждается в масштабном импортозамещении. «Мы сейчас находимся в такой ситуации, что никакого плато в IT-отрасли мы не видим вообще. И не только потому, что специалистов становится все меньше, но и потому, что возрастает потребность в автоматизации работы. Когда в 2022 году компании почувствовали реальную потребность в импортозамещении, нас она коснулась в первую очередь. Сейчас мы понимаем, что нам нужно проделать колоссальный объем работы», — отмечает он.
Перестройка процессов
О пользе и необходимости автоматизации также говорит Снежана Китаева. Только за последние годы компания запустила порядка 50 подстанций нового поколения, которыми специалисты могут управлять дистанционно. Кроме того, около 300 объектов электросетевой компании — с частичным управлением, не требующих постоянного присутствия персонала. Применение современных технологий существенно экономит ресурсы компании и смягчает кадровый дефицит, говорит эксперт.
При этом такой подход работает не во всех сферах. По словам директора по персоналу компании «Взлет» Алисы Царевой, в логистике фактически невозможно автоматизировать основные процессы. «Мы используем ботов для отправки сообщений перевозчикам из бухгалтерии. Но если говорить о самой перевозке, то роботизация невозможна, потому что в машине сидит живой человек и весь путь с ним, начиная с момента поиска машины и заканчивая ее разгрузкой, на связи должен быть логист — его нельзя заменить роботом», — говорит эксперт.
Для того, чтобы закрывать дефицитные позиции, бизнес прибегает и к другим инструментам. Один из способов, по словам директора по организационному развитию и персоналу «Герофарм» Екатерины Гребенниковой, — расширение возрастной воронки.
«Раньше у нас было больше каких-либо ограничений и требований к кандидатам — по возрасту, образованию и т.д. Сейчас мы смотрим шире. Например, люди более старшего возраста готовы делиться опытом, а молодые специалисты — этот опыт перенимать. Такие команды успешно работают и достигают результатов. Сейчас в условиях дефицита кадров на рынке компаниям важно перестраиваться и менять привычные подходы к подбору персонала», — добавляет она.
Возрастные препятствия
На рынке труда не первый год обсуждают возможность привлечения к работе как молодежи, так и сотрудников в возрасте от 50 и старше. Однако на практике компании сталкиваются с рядом проблем, что усложняет расширение возрастной воронки. Так, по словам директора HeadHunter по Северо-Западному региону Юлии Сахаровой, пометка в вакансиях на hh.ru «доступно для 14+» появилась в 2017 году, однако тогда малое количество компаний были готовы к активному найму подростков.
«Было предположение, что нам не хватит ребят, а работодатели будут активно эту пометку ставить. В 2018-2021 получилось наоборот — много активных кандидатов 14-17 лет, особенно на летние месяцы, и недостаток вакансий для «14+». Теперь, когда дефицит кадров всех настиг, внимание к трудоустройству подростков ощутимо возросло. Так, по итогам за 2023 год петербургские работодатели отправили соискателям 14-18 лет более 650 тыс. приглашений на свои вакансии. Это на 19% больше, чем в 2022. В целом по стране число приглашений для подростков на работу за год выросло на 44%. Между тем ряд проблем остается не решенным», — рассказывает эксперт. В частности, по ее словам, практика найма и подработки для подростков по-прежнему остается более трудозатратной для компаний.
Директор по персоналу группы компаний Lesta Games Анна Посаженникова подтверждает, что растить кадры со школьной скамьи зачастую могут позволить себе только крупные компании, хотя это действительно перспективное направление в решении вопроса будущей нехватки кадров и повышения лояльности в связи с демографической ситуацией в мире. По ее словам, для того чтобы привлекать на работу студентов или даже старшеклассников, необходимо уметь кастомизировать процессы и иметь достаточно ресурсов для сопровождения профессионального развития, чтобы обеспечить гибкость адаптации, например, предоставлять возможность трудоустройства начинающих молодых специалистов на 2-3 часа в день.
«Любое изменение процессов требует вложений — времени, денег, экспертизы ключевых сотрудников. Нужно инвестировать в развитие своей отрасли, в будущее, в развитие молодых специалистов, в переподготовку кадров, но не все это понимают, а иногда, не замечают этой необходимости в текучке основных более «горящих» задач или не готовы выделять на это дополнительные ресурсы», — заключает эксперт.
Второй момент, который, по словам Юлии Сахаровой, необходимо учитывать при расширении возрастного диапазона нанимаемых кандидатов — разновозрастными командами более сложно управлять, у сотрудников возможна рассинхронизация навыков, стиля взаимодействия. Поэтому в фокусе внимания компаний — рост управленческих навыков менеджмента, развитие корпоративной культуры, качество процессов адаптации и развития сотрудников.
«Сложности с коммуникацией внутри команды существуют и проявляются даже в каких-то мелочах про комфорт, — соглашается Алиса Царева. — Молодые ребята не замотивированы на доход, но при этом у них очень высокий порог входа и уровень базового комфорта. Но комфорт IT-специалиста из open space офиса сильно отличается от комфорта людей старшего возраста. К примеру, я недавно получила отказ от кандидата по причине того, что у нас в офисе есть кондиционер. Он считает, что существование кондиционера в офисе неприемлемо», — рассказывает Царева.
Обучение кадров
Важным аспектом в расширении возрастной воронки и сокращения дефицита кадров становится обучение. Генеральный директор Института полимеров Елена Орлова отмечает, что смягчить дефицит синих воротничков помогло ранее внедрение собственной программы образования.
«К 2016 году мы поняли, что часть сотрудников, в особенности синие воротнички, не совсем соответствуют тем требованиям, которые нам были необходимы. Тогда мы смогли получить лицензию на обучение, потому что у нас в стране в принципе не обучают тем специальностям, которые необходимы предприятию — литейщики пластмасс, машинисты экструдера, наладчики литьевого оборудования», — рассказывает Елена Орлова.
Владимир Каменецкий также отмечает, что компании стали активнее сотрудничать с институтами и колледжами, однако программа, по которой учат в госучреждениях, все еще не совсем подходит для бизнеса. В этом случае компании создают свои обучающие программы.
«Мы реализуем программы дополнительного образования, позволяя студентам становиться квалифицированными кадрами. Вкладываемся в будущих соискателей, — говорит руководитель программ по развитию семейств специальностей ПАО «Газпром нефть» Алеся Обухова. — 90% учебного материала по предметам, которые входят в курс, читают эксперты компании. По сути, мы создаем собственные полноформатные обучающие программы, а в некоторых случаях даже новую профессию, что позволяет студентам к выпуску получить багаж самых актуальных знаний о предстоящем месте работы».
Также компания делает упор на работу с регионами и молодежью. «Не секрет, что ТЭК на сегодняшний день ведет работу в Сибири и Арктике, где присутствует дефицит человеческого капитала. Для предотвращения оттока таких кадров и привлечения из других регионов, мы вместе с органами государственной власти проводим форумы и мероприятия, нацеленные на повышение кадровой привлекательности, рассказываем о плюсах и уникальных компетенциях, которые смогут приобрести соискатели», — добавляет она.
Ориентация на человека
Как следствие, в условиях жесткой конкуренции за кадры, работодатели стали с большим вниманием относиться к сотрудникам. Постепенно бизнес внедряет более лояльную политику через повышение зарплат, гибкие графики и бесплатное обучение в рамках карьерных треков.
В итоге компании охотно идут навстречу сотрудникам и предлагают более широкие возможности развития, говорит руководитель отдела персонала «Инжиниринговая корпорация «Ирбис» Виктория Иванова.
«Мы создали собственную академию, в которую приглашаем сторонних экспертов и стабильно раз в неделю проводим обучение для наших сотрудников, в том числе обучая управленческий кадровый резерв. Все обучение построено на потребностях коллектива на их желании развивать те или иные навыки. Кроме того, мы ежегодно проводим оценку мотивации, вовлеченности и удовлетворенности персонала, задаем сотрудникам открытые вопросы — интересуемся, что нравится людям, к чему они стремятся и чего хотят достичь. По результатам опроса мы выстраиваем дальнейшую эффективную работу с персоналом, понимая, что им действительно интересно, что их мотивирует», — заключает Виктория Иванова.
