«Когда мы общаемся с молодыми по возрасту кандидатами на старте их карьеры, мы понимаем, что они выросли в относительно благоприятное, «сытое» время после начала 2000-х годов. Это поколение умных и талантливых ребят, которым в силу исторических событий в нашем обществе не приходилось прилагать тех же усилий, как предыдущим поколениям, для получения желаемого благополучия. Такая ситуация накладывает определенный отпечаток на их представление о карьерном пути и на их ожидания от работодателей. Поэтому мы стараемся найти точки соприкосновения и выстроить эффективное взаимодействие с молодыми специалистами.
В работе разница поколений тоже достаточно явно видна. Например, мне и моему поколению приходилось сталкиваться с серьезными трудностями и самостоятельно их преодолевать, многому научиться на своих ошибках и иногда, скажем аккуратно, выживать. Сейчас в силу роста общего уровня благосостояния и устроенности жизни перед молодыми людьми реже встают подобные вопросы. Поэтому, взращивание их пассионарности происходит по большей части при погружении во взрослую жизнь, где вдолгую уже не работает модель «свайп влево — свайп вправо, мэтча нет — я пошел». Мы хотим, чтобы талантливые, образованные ребята надолго остались в компании, и для этого помогаем им научиться понимать, чего они хотят от работы и как получать от нее удовольствие. С этой данностью работаем и ищем те самые точки соприкосновения.
Например, мы не считаем правильным на старте давать таким новичкам огромную зарплату, должность менеджера либо самостоятельного специалиста и другие, признающие более высокий профессиональный статус, составляющие. Мы хотим сначала научить ребят гордиться своими профессиональными успехами и помочь им уйти от схемы, при которой то, что легко дается в начале, принимается молодым человеком как норма и не столь ценно. Мы теперь лучше понимаем, как подготовить начинающих специалистов к тому, чтобы они почувствовали собственные достижения в работе и начали получать «дофамин» и другие позитивные вещи от того, что делают; начали ценить свое дело и стремиться достигнуть в нем профессиональных высот в долгосрочной перспективе.
Поэтому мы зачастую сначала приглашаем молодых ребят на очень сложный конкурсный отбор для обучения по ярким, трендовым на рынке труда, интересным им и нам направлениям, чтобы сделать дальнейшее продвижение в профессии для участников более ценным. Дальше создается система «лычек», система поощрения личных успехов с элементами геймификации. Это своего рода «ясли», начало движения к профессиональной взрослости. На этом этапе мы не платим участникам программы деньги, зато даем возможность погрузиться в реальность работы в IT, общаться и учиться у крутых специалистов по созданию игр, сделавших топ-продукты нашей индустрии. В это взращивание мы сознательно инвестируем ресурсы, например, время наших экспертов.
Когда первый этап включенного обучения заканчивается, ребята с лучшими результатами, при этом близкие нам по внутренним ценностям (по культурному коду) могут претендовать на конкурсный отбор для участия в стажировках. Это уже оплачиваемые программы, с относительно невысокой ставкой по отношению к оплате труда специалиста. Там тоже есть своя система наставничества, обучение на предметных задачах производства игр, в том числе и наставничество в плане развития навыков коммуникации и осознания профессионального мировоззрения, ценностей и ответственности, которые присущи взрослому профессиональному сотруднику компании. Продолжая аналогии, это «скаутский лагерь». Он длится до полугода, и затем кандидат может быть принят в штат младшим специалистом в какой-то из областей нашей сферы деятельности — создания видеоигр.
Мы любим брать на работу выпускников своих профориентационных проектов, кстати, время их адаптации ожидаемо в разы ниже, чем у соискателя со стороны. Но бывает, что ребята ищут новый опыт и легко меняют работодателя. Получается, мы все это время готовили специалиста на внешний рынок?
Да, и это хорошо! Такая подготовка — вклад компании в развитие индустрии и наша осознанная ответственность. При этом есть и прямая практическая польза от просветительской деятельности. Выпускники наших внешних профориентационных проектов с благодарностью вспоминают нас за старт движения в любимой профессии. Поэтому некоторые после нескольких лет работы в других компаниях с опытом и интересом к работе приходят опять к нам, чтобы продолжить свой профессиональный путь.
Наша система работы с новичками в профессии выстраивается по принципу включения в командную работу. Людям с людьми работать интересно, приятно, увлекательно, полезно и развивающе перспективно. Человеческое общение — это дополнительная мотивация, которую со временем ребята начинают чувствовать и ценить. Также мы стремимся научить начинающих игроделов осознанию партнерства в работе над креативными продуктами. В первую очередь тут важны понимание и принятие ответственности за собственную мотивацию, а также понимание своего вклада, который нужно сделать, чтобы получить желаемое («Что я хочу, каковы мои личные цели?» и «Что я буду делать в ответ, чтобы достичь желаемого?», «Что требуется от меня компании и команде?»). Это история про осознание необходимости баланса собственных интересов и смыслов с целями и смыслами команды, проекта, компании.
Также мы поощряем ребят учиться говорить о том, что им надо, а что им точно не надо и учиться понимать свои желания. Потому что история, когда человек встал в обед с рабочего места и ушел, появляется, когда он просто не привык говорить о том, что его не устраивает. В свою очередь, наша задача обозначить ожидания компании от сотрудника, цели, а также критерии качества выполнения задач, которым мы следуем в оценке его работы.
Все это касается специалистов от 18 лет. Работа со школьниками — намного более сложный, комплексный вопрос. Во-первых, найм 14-летних сотрудников сам по себе непростой, ресурсозатратный процесс. Законодательно регламентировано максимальное количество часов, которые они могут работать, работодатель за них отвечает гораздо больше, чем за сотрудников 18+. К тому же принять их на работу, на стажировку гораздо дороже, чем принять уже состоявшегося специалиста. Во-вторых, это не приносит никакой бизнесовой пользы для текущих игровых проектов.
Тем не менее мы учимся работать с такими сотрудниками, и с июня у нас стажируется команда школьников 10 класса 239-й гимназии. Ребята учатся тестировать игровые версии, которые сделали участники проекта «Леста Академия» в рамках освоения направления «Специалист по тестированию». Все это хорошо для обучения, работает на будущее. Мы верим, что эти школьники — наша целевая аудитория, и работать с ней нужно уже сейчас».
Мнение является частью цикла публикаций в рамках проекта-исследования РБК Петербург Human Centricity Management. Задача проекта - выявление и популяризация передовых стратегий менеджмента компаний, направленных на повышение эффективности взаимодействия с людьми, а также технологий и практик в области привлечения, удержания, мотивации и развития персонала.
