Безработица в России достигла историчного минимума — по данным Росстата, в апреле 2024 года она опустилась до 2,6%. Дефицит кадров стал значимым ограничением для увеличения загрузки мощностей производственных предприятий, отмечается в докладе «Региональная экономика: комментарии ГУ Банка России». Простой рецепт — привлечение кадров повышением зарплат — оборачивается для предприятий ухудшением экономики и подталкивает к поиску более надежных путей решения проблемы долговременного дефицита кадров.
В линейке возможных мер есть два полюса: вкладывать значительные ресурсы в систему найма и подготовки/переподготовки кадров или инвестировать средства в автоматизацию процессов, минимизируя потребность в персонале. Оба полюса требуют не только затрат, но и серьезных организационных решений. Как компании осуществляют выбор между этими векторами кадровой политики и как адаптируют новых «цифровых работников» — обсудили участники дискуссии «Наш ответ на дефицит кадров: инвестировать в людей или в автоматизацию?», организованной в рамках премии-исследования РБК Петербург Human Centricity Management.
Выбор без выбора
Дилеммы: вкладываться в роботов или в развитие персонала? — не существует, высказался в ходе разговора эксперт по управлению персоналом, директор Института «Новые возможности» Евгений Креславский. По его мнению, в ситуации острого кадрового дефицита бизнес будет вынужден инвестировать как в автоматизацию процессов, так и в развитие сотрудников. «Если что-то является очень трудоемким, то это нужно менять посредством автоматизации и облегчать жизнь людям. Но дальше возникает другая проблема — недостающей квалификации персонала. Придется вкладываться в развитие человеческих ресурсов», — говорит Евгений Креславский. При этом он подчеркивает важность предварительного тщательного анализа сложившихся в компании бизнес— процессов, который может выявить излишние регламенты и процессы, выполняющиеся по инерции и не влияющие на конечный результат деятельности.
Идти надо во всех направлениях, согласна директор по персоналу СТД «Петрович» Светлана Тимофеева. К 2030-му году, по прогнозам экспертов, на трудовом рынке РФ будет не хватать от 2 до 4 млн человек, поэтому движение в сторону автоматизации и роботизации неизбежно. При этом «Петрович» позиционирует себя как человекоцентричная компания, ориентированная на снижение текучести персонала (что непросто при большой доле сотрудников складского и розничного звена). «Мы реализуем кадровую стратегию сразу в трех направлениях: привлечение персонала, удержание и снижение человекоемкости процессов. В последнем направлении пошли с двух сторон. «Сверху» реализуем большие проекты: уже частично роботизировали наши распредцентры, сейчас просчитываем роботизацию строительно-торговых центров. Одновременно поддерживаем инициативу «снизу»: мотивируем сотрудников предлагать варианты оптимизации и автоматизации, чтобы работу троих могли выполнить двое. Но не для того, чтобы провести сокращения: мы быстро растем, нам не хватает сотрудников для развития», — рассказывает Светлана Тимофеева.
Аэропорт — это одна из самых человекоемких индустрий, какие можно представить, — лидирует по внедрению автоматизации. «Когда пассажиропоток переваливает за 10 млн в год, без жестких алгоритмов аэропорт не сможет работать. Поэтому уже сейчас все максимально автоматизировано и «прошито» алгоритмами: на перроне, на стойке регистрации, на выходе на посадку. В целом весь аэропорт мы уже автоматизировали», — говорит генеральный директор компании «Воздушные ворота Северной столицы» Леонид Сергеев.
Но полная замена людей роботами невозможна. С точки зрения Леонида Сергеева, аэропорт — это место средоточия эмоций: пассажиры радостно возбуждены или встревожены тем, что их ждет на новом месте; многие могут бояться перелета. Здесь люди особенно нуждаются во внимании, сопровождении, подсказках и сочувствии других людей. Именно поэтому аэропорт «Пулково» привлекает более 1 тыс. студентов, которые за почасовую оплату закрывают потребности в персонале в часы пиковых нагрузок. «Для обеспечения их работы в 2022 году была создана автоматизированная система учета рабочего времени с почасовой тарификацией. При планировании графика студент видит слоты, которые ему открыты в зависимости от квалификации, выбирает удобные даты и время работы, далее данные поступают в бухгалтерию — для расчета оплаты отработанного времени», — рассказала HR-директор компании «Воздушные ворота Северной столицы» Мария Ермак. По сути, это опыт цифровизации работы не линейного, а среднего менеджерского персонала, который планируется распространить и на другие службы.
Компании, продолжающие делать основной упор на «биологического» сотрудника, также осознают неизбежность перспективных инвестиций и в «цифровых работников». «Наш выбор — инвестиции в сотрудника. Выстроенная стратегия управления персоналом позволяет готовить квалифицированные кадры для продвижения внутри Группы компаний «ПУСК» и развивать необходимые компетенции под реализацию новых целей, — говорит Анна Толкунова, руководитель направления подбора и обучения персонала ГК «ПУСК», компании, оказывающей консалтинговые услуги на всех этапах реализации строительных проектов. — Человекоцентричность стала для нас тем якорем, который помог удержать верный курс, остаться результативными в период экономических потрясений кризисных лет. Например, переход на комбинированный, удаленный формат работы как естественное следствие человекоцентричной политики мы начали еще до пандемии. Так что нам не потребовалась длительная адаптация — мы не только были готовы к дистанционной работе, как технологически, так и управленчески, но и сумели увеличить привлекательность нашего бренда. Помимо уже действующих инструментов, планируется внедрение основ работы с ИИ в различных профессиональных функциях — не только для повышения эффективности процессов и качества работы, но и для комфорта сотрудников».
Автоматизация — это история здравого смысла
Еще лет пять назад перед компаниями из человекоемких сфер (строительство, торговля, складские услуги, сельское хозяйство) не стоял вопрос выбора между роботом и человеком: людской труд был гораздо дешевле, чем покупка и обслуживание высокотехнологичных установок. Последние два года внесли коррективы в нарастающий кадровый дефицит во всех сферах бизнеса. Появляются примеры успешной замены ручного труда роботами в базовых профессиях. «В декабре 2022 года СДЭК презентовал в Санкт-Петербурге первый и пока единственный в Европе комплекс роботизированной системы сортировки посылок и грузов», — рассказала Надежда Тайц, директор территории Петербург и Северо-Запад компании СДЭК. Проект роботизации сортировочного участка при стоимости свыше 80 млн руб. окупился за 1,5 года и, в совокупности с другими мерами, повысил производительность участка на 30%, уточнила она.
«Роботизацию рассматриваем как помощь сотрудникам в облегчении их труда и проводим с двух сторон: не только внедряем сверху, но и поддерживаем инициативы снизу. Конкретно эту идею — роботизации линии — предложили сотрудники, и сами взяли на себя ответственность внедрять. Тем самым мы выполнили две задачи: снизили психоэмоциональные и физические нагрузки на рядовых сотрудников, сделав их работу легче и интереснее. И вторая задача — это повышение эффективности труда в условиях нехватки рабочих рук», — поясняет Надежда Тайц. Компания продолжает развиваться в этом направлении: недавно были установлены еще две автоматизированные линии на сортировочных участках, добавляет она.
Автоматизация, а в случае банка — цифровизация, — это история здравого смысла, уверен региональный управляющий филиалом Альфа-Банка в Санкт-Петербурге Антон Кузнецов. По его словам, в огромном количестве ниш в банковской деятельности робот оказывается эффективнее человека. Например, в кол-центре автоматизированная система будет работать лучше, как минимум, по причине отсутствия эмоций. Однако не всегда выбор в пользу робота будет экономически оправдан. «В любом случае, «последняя миля» взаимодействия банка с клиентом, на которой происходит подписание договоров, останется за человеком», — уверен эксперт.
«Несмотря на возможность продавать почти все банковские продукты онлайн, банки продолжают открывать офисы. Мы, к примеру, за последние полгода открыли в Ленинградской области порядка 20 отделений. Потому что, работая онлайн, в какой-нибудь городе на краю Ленобласти с населением 30 тыс., доставляем туда 30 банковских карт в месяц. Открываем там маленькое отделение, нанимаем двух сотрудников, — и продажи растут на порядок, 300-400 карт ежемесячно.», — привел пример Антон Кузнецов.
Человек приходит к человеку
«Роботы на первом этапе внедрения еще многого не умеют, не смогут полностью заменить людей, и у нас даже нет такой задачи». — пояснила директор по управлению персоналом ГК «Теремок» в Санкт-Петербурге Юлия Абраменко, рассказав об эксперименте по созданию рабочих мест с роботом — помощником «Рука блинопека». По ее словам, роботы-манипуляторы, которые должны быть специально изготовлены для сети ресторанов, пока имеют технические ограничения — например, им легко размешать тесто, но все еще трудно определить на ощупь, достаточно ли плотна начинка. Сейчас компания работает над внедрением технического зрения.
«Но это не главная причина, по которой мы не будем полностью заменять людей на роботов в наших ресторанах, — объяснила Абраменко. — У нас концепция семейного ресторана, в котором гостей угощают, как дома. Человек приходит к человеку, и люди-повара никогда не уйдут с передней линии обслуживания». По ее мнению, со временем целевая аудитория общепита будет делиться на тех, для кого приоритетна скорость обслуживания, и тех, кто пришел за особым качеством продукта: по аналогии с кофейным автоматом, который не вытеснил баристу.
Медицина — еще одна отрасль, в которой критически важно присутствие человека. «Думаю, что пациенты скорее согласятся пройти хирургическое вмешательство без наркоза, с помощью гипнотерапевта, чем позволить себя оперировать роботу», — шутит генеральный директор медицинского центра Dega Екатерина Агапова. Впрочем, в премиальном сегменте, в котором работает клиника пластической хирургии и косметологии, трудно заменить не только врачей.
«Некоторые пациенты с трудом воспринимают даже аппарат для надевания бахил, а талончики для регистрации, как в госклиниках, мы внедрить не можем. Пробовали использовать телефонных ботов для общения с пациентами до прихода в клинику или после лечения, но не прижилось — премиальный сегмент этого не приемлет. Дело не в возрасте пациентов, у нас сейчас лечатся люди поколений X, Y и Z. Просто людям хочется общаться с живым человеком», — поясняет Екатерина Агапова. При этом добавляет, что автоматизация и цифровизация успешно внедрена в работу административного и маркетингового персонала, не связанную с сервисом и общением с пациентами.
Интересный пример компании, в которой сами сотрудники не видят места для внедрения современных технологий, привела Юлия Митрофанова, руководитель HR-службы Хоккейного клуба СКА. «Наша организация видит свою HR-стратегию в том, чтобы с одной стороны собрать команду профессионалов, а с другой — привлекать молодых специалистов, в том числе воспитанников спортивных школ, молодежных команд, которые не прошли в профессиональный хоккей. Для нас важно помочь молодым спортсменам, которые не стали профессионалами, но хотят связать жизнь со спортом, найти себя в других специальностях и быть востребованными на рынке труда. Мы приглашаем их как волонтеров, а студентов вузов — в качестве практикантов и стажеров. После успешно пройденной практики они могут остаться работать в клубе администраторами спортивного комплекса или секций, а также ассистентами спортивных мероприятий. Это дает очень высокую лояльность сотрудников к организации— средний срок работы сотрудников 7 лет. В условиях, когда нет конвейера или многочисленных структурных подразделений, возможности автоматизации и роботизации ограничены, однако в части цифровизации операционной деятельности СКА — в лидерах лиги», — заключает Юлия Митрофанова.
Просто говорить с людьми
Запустившие автоматизацию компании могут столкнуться с проблемой неприятия нововведений со стороны сотрудников: люди могут бояться, что техника их заменит. Соответственно, по словам Евгения Креславского, «необходимо просто говорить с сотрудниками о важных вещах настоящего и вместе с ними обсуждать будущее компании и их личное будущее».
Об опыте успешной коммуникации с работниками рассказала руководитель отдела персонала сети отелей Wone Hotels Екатерина Овчинникова. «В компании планируется проект по автоматизации процесса регистрации гостей. Скоро в отелях сети появится возможность саморегистрации через автомат, как в аэропорту. Наши сотрудники переживают, что «машина» их заменит. Но мы со своей стороны разговариваем с ними и объясняем: нам важен их опыт и знания. Человекоцентричность — первоочередной фактор для нашей компании. На деле мы подкрепляем это обучением для всех сотрудников в рамках подобных проектов. По сути, саморегистрация — это просто возможность сократить очереди на ресепшен в пиковые часы, и она никогда не будет заменой реального человека для наших гостей».
Светлана Тимофеева поделилась успешным кейсом перехода на кадровый электронный документооборот в компании «Петрович». Выбрав среди сотрудников склада наиболее открытых к технологиям и инновациям, лидеры проекта пригласили их в группу внедрения новой системы. Пройдя обучение и увидев очевидные преимущества автоматизации, эти сотрудники стали амбассадорами новации и понесли полученные знания коллегам, что позволило реализовать проект всего за полгода.
Если автоматизация предполагает совершенствование уже существующих производственных процессов в компании, то цифровизация — это построение бизнеса или его части изначально в иной парадигме.
«Управление современными предпринимательскими проектами должно строиться на триединстве «человекоцентричность, цифровизация, инновационность». Чтобы стать успешным, бизнесу стратегически важно найти баланс между коммерческими интересами и общественным благом», — считает основатель консалтинговой компании Blcons Group Екатерина Литау.
В таких случаях, по ее мнению, в задачу менеджмента процесса цифровизации входит создание новых смыслов. В качестве примера она привела цифровизацию компании, занимающейся сбором, сортировкой и транспортировкой на переработку макулатуры. Специально разработанное приложение, которое позволяет сотрудникам «Яндекс-такси» захватить по пути отсортированную макулатуру, повысило эффективность сбора бумаги, но стартап столкнулся с проблемой вовлечения людей. Компания увидела решение в опоре на этические аспекты предпринимательской деятельности.
«Компании, демонстрирующие такой подход, становятся привлекательным работодателем, пользуются бóльшим доверием со стороны клиентов, партнеров и инвесторов. В конечном счете только такие компании становятся лидерами рынка», — говорит Екатерина Литау. По ее словам, такие примеры дают надежду, что в современном мире могут сбалансированно протекать обе тенденции: снижение значимости человеческого фактора, в том числе — в бизнес-процессах, и с другой — более полное осознание человеком важности выполняемых им задач.