«Мы приступили к работе с персоналом по новым принципам три года назад. На тот момент группа представляла собой разрозненные компании без единых стратегических целей и информационной экосистемы. Постепенно такая система была создана и стала базой для коммуникаций с каждым сотрудником и формирования кадровой политики в целом.
Взаимодействие и управление каждым из ста тысяч сотрудников представляет определенные трудности, но результат того стоит: благодаря систематической оценке, опросам, системе рейтингования и анализу потребностей наших сотрудников, кадровая политика перешла от простого подбора персонала к их развитию и удержанию, а также выявлению работников, способных не только высказывать идеи по изменениям, но и внедрять их на практике.
Мы запустили проект профессиональных сообществ «ПРО-Актив» для систематизации работы с лучшими сотрудниками и ускорения реализации изменений. Этот проект объединил самых активных сотрудников в сообщества, что позволило эффективно распределить ресурсы компании среди тех, кто непосредственно осуществляет изменения на местах. Мы также организовали научно-практические конференции и конкурсы профессионального мастерства с олицетворяющим наших сотрудников названием «Стройгерой», чтобы предоставить лучшим сотрудникам все возможности для самореализации. Кроме того, мы разработали собственное мобильное приложение «ПРО ГСП», которое не только обеспечивает доступ к большому объему полезной информации «в два клика», но и помогает нам лучше узнавать работников.
Автоматизация позволила нам не просто получать информацию в реальном времени и создавать единые базы данных, но и «дотянуться» сквозь холдинговую структуру и иерархические уровни управления до каждого работника в компании, оценивать его потребности и возможности.
Мы развиваем единую информационную среду внутри наших компаний, используя различные инструменты: сеть радиовещания на наших площадках, проект центрального управления всеми телеэкранами в местах общего пользования. Мы управляем информационной повесткой, создавая тематические информационные кампании на месяц, в целях обеспечения разнообразия и актуальности информации. Кроме того, мы развиваем наши социальные сети на основных цифровых платформах для поддержания коммуникаций с сотрудниками.
Одним из ключевых инструментов для улучшения взаимодействия с персоналом и успешной реализации инициатив стали наши специалисты по психологической поддержке и адаптации, размещенные в вахтовых жилых городках. Эти профессионалы, обучая и развивая средний управленческий состав на местах работы, не только помогли снизить текучесть новых сотрудников на треть, но также создали прямой канал связи между руководством и персоналом, обеспечивая передачу информации от работников без задержек и искажений.
Постоянное обучение и развитие наших сотрудников являются приоритетом для компании. Два года назад мы запустили корпоративный университет, который позволил нам разработать множество специализированных программ обучения, запустить крупномасштабный проект онлайн-обучения и решить проблему дефицита персонала востребованных профессий.
Управление персоналом активно вовлекается в реализацию проектов, направленных на повышение производительности труда. Мы применяем принципы бережливого производства и выдаем сотрудникам ежедневные задания в виде чек-листов. Это обеспечивает прозрачность целей и возможность оценки фактических результатов. Такая система связывает оплату труда с результатами и соответствует принципу справедливости уровня заработной платы.
В работе с персоналом мы уделяем внимание созданию комфортной среды как в офисах, так и в вахтовых городках, предоставляя разнообразные удобства, такие как спортивные залы, супермаркеты, бургерные, кафе, барбер-шопы, салоны красоты, обновленные бани и другие сервисы. Это позволяет чувствовать себя комфортно даже вдали от дома.
Мы осознаем, что развитие человекоцентричности имеет экономический смысл, особенно в компании с численностью почти 100 тыс. человек. Являясь одним из крупных работодателей в строительной отрасли, мы не можем конкурировать исключительно уровнем заработной платы. И решение этой задачи становится возможно, когда каждый участник производственного процесса, каждый руководитель в компании принимает то, что человек становится ценнейшим активом, драйвером изменений, амбассадором корпоративной культуры, реализатором проектов и инициатив. Наша целевая аудитория для HR-политики — это те, кто не только хочет, но и активно внедряет изменения. Через каждый инструмент HR-стратегии мы стремимся предоставить продвижение и возможности для таких сотрудников».
Мнение является частью цикла публикаций в рамках проекта-исследования РБК Петербург Human Centricity Management. Задача проекта — выявление и популяризация передовых стратегий менеджмента компаний, направленных на повышение эффективности взаимодействия с людьми, а также технологий и практик в области привлечения, удержания, мотивации и развития персонала.
