Дефицит кадров становится одним из главных вызовов для российских компаний. Эта долгосрочная проблема будет менять не только работу HR-служб, но и управление бизнесом в целом. Какие перемены необходимы компаниям из-за того, что человеческий ресурс оказался самым ценным, и принимает ли бизнес новые решения — обсудили участники экспертного круглого стола в рамках исследования РБК Петербург Human Centricity Management.
Функция HR должна измениться
Дефицит сотрудников выводит на первое место в ряду управленческих задач политику грамотного использования человеческого капитала. На практике с этим не просто — убеждение «были бы деньги, а люди приложатся» по-прежнему популярно, отмечает председатель Комитета по труду и занятости населения Санкт-Петербурга Дмитрий Чернейко.
Планирование развития без учета того, найдутся ли для него люди, приводит компании в тупик, убежден он. «Кадровое проектирование — то, чего еще почти нигде нет. Собрались что-то делать — скажем, открывать новые рестораны или цеха — надо считать, есть у вас эти люди, внутри компании или на рынке, сколько будет стоить их труд, какие технологии применять. И если на этапе обсуждения важных решений голос HR не станет главным — будут сделаны большие ошибки», — подчеркивает Дмитрий Чернейко. Как он утверждает, в новых условиях должна поменяться и функция HR — из вспомогательных функций в бизнесе она становится приоритетной. «Отсюда и новые квалификации HR-службы — эти специалисты должны понимать технологию производства, быть способными планировать численность работников, оценивать эффективность работы и так далее», — говорит Дмитрий Чернейко.
Об изменении HR-функции говорит и директор по персоналу «Лента» Татьяна Юркевич. С учетом большой конкуренции за сотрудников приоритетное внимание, по ее словам, сейчас уделяется кадровому планированию, в «Ленте» его применяют с учетом стоимости привлечения и удержания сотрудников. «Последнюю стратегию мы сделали на пять лет. Если ты правильно реализуешь кадровую стратегию, то можешь принести компании миллиарды. Таким образом, сейчас действительно можно говорить о том, что HR становится бизнес-функцией», — подчеркивает она.
Такая интеграция HR-подразделения в управление бизнесом пока характерна для меньшинства компаний. «Если в крупнейших компаниях СЕО, топ-менеджмент и HRD чаще бывают на одной волне, и HR выведен в стратегическую роль, то в бизнесах меньшего размера встречается другая картина — HR не всегда находят понимание с руководителями и CEO по вопросам причин дефицита кадров, увеличения бюджета на работу с персоналом, усиления работы с брендом работодателя, качества бизнес-процессов и менеджмента. Им приходится справляться с устаревшими представлениями коллег-руководителей, — отмечает директор HeadHunter по Северо-Западному региону Юлия Сахарова. — Многие руководители еще считают, что люди есть, просто HR-ы плохо ищут. И такая рассогласованность, непонимание реальной ситуации на рынке труда усугубляет кадровые проблемы таких компаний. HR сегодня — это задача со звездочкой и стратегическая функция в бизнесе».
Заботиться — значит инвестировать
«Раньше в менеджменте надо было учитывать одни логики — эффективности, производительности, безопасности, но сегодня необходимо включать еще и логику заботы, — говорит о переменах директор Института «Новые возможности» Евгений Креславский. — Это не про поглаживание сотрудников, не про заигрывание с ними, а про инвестирование времени и ресурсов руководителей в то, чтобы людям на производстве было легче. Во время «ковида» было движение в эту сторону, сотрудников деятельно поддерживали, а сейчас есть фантастический откат».
Несмотря на то, что ситуация с дефицитом кадров, казалось бы, уже ни для кого не открытие, внимания к сфере управления людьми, ее улучшению — в среднем бизнесе не так много, указывает коммерческий директор MillCreek и преподаватель ИМИСП Виталий Новиков. «Когда люди обращаются за обучением в корпоративном формате, то мы получаем 10 запросов про продажи, 2 — про клиентский сервис и, как правило, 0 про мотивацию, привлечение и удержание сотрудников. Важен стратегический фокус на человеческие ресурсы. Если его в компаниях нет, то, конечно, проблемы будут только нарастать», — убежден он.
Забота действительно должна быть далеко не про «поглаживание», говорит психотерапевт, председатель Этического комитета Российской Психотерапевтической Ассоциации Наталья Бехтерева. «Я вижу, что HR и собственники компаний находятся в большом стрессе: они должны соответствовать моделям ментального благополучия, все время следить за тем, чтобы не быть токсичными, корректно общаться», — подчеркивает она.
Когда же речь идет о заботе, руководители оказываются в двойственной позиции — с одной стороны, они пытаются создать комфортную среду для сотрудников, а с другой, требовать результата. Сотрудник оказывается в растерянности, ведь только что его поддерживали, а тут вдруг возникли какие-то требования. «Эта практика заигрывания и смешения ролей приводит к тому, что человек уходит, потому что не может соблюдать эти размытые границы», — отмечает Бехтерева.
Управлять не людьми, а процессами
Если пытаться разобраться в причинах оттока кадров, на передний план выходит система управления и система отношения к людям, считает директор по организационной эффективности «Токио Сити» Валентина Иост. В ресторанном бизнесе проблема с нехваткой сотрудников была всегда, но прошлым летом, по ее словам, отток стал особенно сильным. «Все это время не выстроенные бизнес-процессы затыкались людьми. Руководители не умеют управлять процессами, а хотят управлять только людьми. Сегодняшняя конкуренция компаний — это во многом конкуренция по качеству бизнес-процессов», — убеждена Иост.
Система отношений между сотрудником и компаний строится на взаимном уважении. «Люди увольняются из-за культуры неуважения к сотрудникам», — утверждает она.
В сфере розничной торговли текучесть кадров также традиционно высокая, указывает Татьяна Юркевич. На создание условий, в которых люди не увольняются, уходят большие усилия — только повышение зарплаты не помогает. «Мы можем сделать атмосферу, в рознице сохранились коллективы, совместный досуг и активности. Это то, что мы можем дать своим сотрудникам, — рассказывает Юркевич. — Среди линейных руководителей убеждения «найдем новых» или «я начальник, ты дурак» — никуда не делись, но постепенно перевоспитываем».
Поиск дополнительных ресурсов и шеринг кадров
Различных инструментов в распоряжении компаний много, но комплексного решения по изменению HR-стратегий и модели управления все равно пока нет, убеждена начальник департамента по работе с персоналом и организационному развитию «Газпромнефть» (БРД) Галина Голощапова.
«Если нет ресурсов, то нужно искать дополнительные, — говорит она. — Мы отрабатываем сейчас и занятость пенсионеров, молодежи, и вспоминаем опыты студенческих отрядов — это все инструменты поиска дополнительных ресурсов».
О привлечении студентов, как целом направлении работы, говорит также бизнес-партнер по персоналу «Воздушные ворота Северной Столицы» Екатерина Кошелева. По ее словам, хотя авиаотрасль в целом достаточно консервативна, сейчас в компании идет взаимодействие с целым «миксом поколений». Проект со студентами несколько лет назад еще казался неким тектоническим сдвигом, сопротивление внутри компании сначала было значительным, отмечает Кошелева: «Были сомнения, что ничего не получится, что нужны люди с опытом. А теперь у этого проекта-уже несколько спин-офф».
«Однако обязательно должен быть следующий шаг — качественное использование персонала: аутсорсинг, аутстаффинг и другие модели, повышающие производительность труда. И не только между предприятиями одной корпорации, но и среди отраслей; посчитать потребность в трудовых ресурса и эффективно их распределять. Речь, в том числе, и о шеринге персонала», — подчеркивает Галина Голощапова. Она привела пример проекта использования персонала, в котором активы «Газпромнефти» обменивались между собой персоналом, что существенно повысило производительность труда всего блока разведки и добычи.
Хотя шеринг в целом можно считать любопытной идеей, возможности такого механизма пока вызывают вопросы в силу действующего законодательства и нюансов с конкуренцией, считают замгендиректора по работе с персоналом АО «Силовые машины» Татьяна Полетаева. «Помимо законодательных моментов, у нас все допуски, все обучение привязано к конкретному месту, — говорит Полетаева. — То есть человек, выходя из «Силовых машин», обнуляется и заходит в другую компанию абсолютно как с самого начала с точки зрения допусков и обязательного обучения, ему нужно еще многое пройти, чтобы приступить к работе. Мы не решим этот вопрос сами, просто договорившись и создав уровень доверия».
Согласна с такой позицией и старший вице-президент по кадровым ресурсам «ИЛИМ» Марианна Корнеева. По ее словам, часто даже внутри одной компании решить вопрос с шерингом сотрудников между цехами — бывает не так просто.
«Новые модели — это и вопрос готовности внутри, уровень зрелости не только руководителя, но и сотрудников. Сильны старые привычки, старые ритуалы, что это только мой работник, я ему ставлю задачи, — поясняет Корнеева. — Боремся с этим через обучение и через совместное обсуждение, стараемся делать ставку на молодежь. Работаем с наставниками, среди которых тоже есть свои молодые звезды, а они потом внутри, как некие вирусы, начинают заражать других».
Отношение к развивающему наставничеству сейчас меняется, и оно становится реально востребованным, обращает внимание доцент кафедры организационного поведения и управления персоналом ВШМ СПбГУ Ольга Никифорова.
В то же время появились новые вызовы. Во многом, по ее словам, это связано с недоверием молодежи к актуальности компетенций взрослого поколения. «Часто молодые люди идут к кому угодно за советом, но не к старшему по цеху и иногда даже не к преподавателю. — Они идут в интернет, к блогерам, к более старшему сотруднику с точки зрения должности, но близкому по возрасту, — уточняет она. — И это тоже вопрос, как формировать наставничество так, чтобы и знания были актуальными, и чтобы было доверие, и чтобы получился нужный эффект».
Среди новых трендов эксперты выделяют корпоративное волонтерство. Оно, по оценке Ольги Никифоровой, становится неким источником для реализации человека в рамках компании. «Все говорят — человек должен себя реализовывать. Но как на производстве слесарь может себя реализовать, кроме как слесарем, если у него рабочий день с этим связан? А в рамках этих программ возможно иное взаимодействие как внутри компании, так и за ее пределами», — подчеркивает Никифорова.
Когда автоматизация не в плюс
Уже не новый, но актуальный подход — внедрение автоматизации процессов, отмечает лидер команды планирования и учета человеческих ресурсов (HRA) сервиса Dostaевский Алена Трубецкая. Если рассматривать линейный персонал, то будущее здесь именно за диджитализацей и роботизацией, но есть свои тонкости.
«Проводилось исследование, в котором участвовало порядка 5 тыс. респондентов. И большая часть из них говорила, что наличие искусственного интеллекта и роботизация в труде их фрустрирует и снижает мотивацию», — добавляет Трубецкая.
Использования технологий искусственного интеллекта действительно может стать проблемой и даже некоей болью для сотрудников, соглашается независимый член Совета директоров Headhunter, член наблюдательного совета ИТМО Ольга Филатова. В качестве примера она приводит компании, где коллегами людей по выполнению задач становятся нейросети, их, к примеру, могут задействовать в переписке. «Сотрудники, понимая, что общаются с нейросетью, испытывают одиночество и разочарование. Это может стать и причиной отдаления, человеку нужно общество, ему обязательно нужен коллектив, даже «ковид» не лишил нас этого, мы хотим все-таки проживать что-то вместе», — подчеркивает она.
Сейчас компании столкнулись самым настоящим экзистенциональным кризисом, говорит директор по развитию консалтинговой группы Bitobe Наталья Боровикова. И эта проблема также должна менять систему управления. «Экзистенциальный кризис и у сотрудников, и у топ-менеджеров. Это действительно большой вызов. Люди потеряли смысл деятельности, понятие созидательного труда. И сейчас кризис усложнился тем, что зависимость от работодателя сильно снижается, ведь есть разные форматы работы, это ИП, самозанятые и так далее», — уточняет она.
В будущем рынку придется искать баланс между тем, чтобы идеологически продавать созидательный труд, и принимать, что человек может работать одновременно на двух-трех работах, убеждена эксперт. При этом только небольшое количество компаний за последние годы научились работать с таким временным наймом.
Human Centricity Management — новый проект-исследование РБК Петербург, миссия которого — выявление и популяризация передовых стратегий менеджмента компаний, направленных на повышение эффективности взаимодействия с людьми, а также технологий и практик в области привлечения, удержания, мотивации и развития персонала, применяемых бизнесом региона.