Российский рынок труда вступил в фазу структурной трансформации — при видимом снижении количества вакансий кадровый дефицит сохраняется, констатирует бизнес. Это признак изменения качества спроса — компании больше не рассчитывают найти идеального кандидата, а делают акцент на развитие и удержание собственных сотрудников. Особенно заметной становится ставка на молодежь, обучение внутри компании и карьерные лифты. О том, какие стратегии помогают бизнесу адаптироваться к новым реалиям, рассказали на реальных кейсах эксперты проекта-исследования РБК Петербург Human Centricity Management.
В погоне за молодыми
По данным hh.ru, с января по середину июля 2025 года бизнес разместил более 450 тыс. объявлений — это на 12% меньше, чем за аналогичный период 2024 года. При этом работодатели наращивают предложения по доходу — за год предлагаемая зарплата увеличилась на 10 тыс. руб. и достигла 85 тыс. руб. Экономист, профессор географического факультета МГУ Наталья Зубаревич ранее связывала феномен сокращения вакансий на фоне повышения зарплат с отчаянием работодателей — отсутствием возможности нанять работников.
Президент холдинговой компании «Созвездие Водолея» Владимир Хильченко отмечает, что на фоне нехватки квалифицированных кадров компании начинают больше инвестировать в обучение молодых сотрудников или в переобучение старых. «Я не верю в то, что можно найти готовых специалистов. Обычно мы берем человека, который имеет профильное образование и желание работать, и начинаем его обучать самостоятельно», — говорит он.
Так, на рынке труда продолжает расти спрос на молодежь. Согласно информации hh.ru, по сравнению с прошлым годом активность работодателей в приглашении молодежи выросла на 18%. Заместитель генерального директора по персоналу АО «Газстройпром» Алексей Чирков подтверждает — компании стали больше фокусироваться на молодых специалистах, так как профессионалов с рынка нанимать дорого, а молодежь при грамотном подходе оказывается не только более лояльной, но и не менее эффективной.
«Молодежь сложнее в том плане, что ей нужно ускорение всех процессов — быстро передавать опыт и достигать результатов, но это возможность и для компании. Такие кадры более благодарные — развиваясь и обучаясь в компании они сильнее вовлечены, задерживаются на более длительные сроки. Для компании это выгоднее, чем брать эксперта с рынка труда», — объясняет Алексей Чирков.
«Дать свободу и обозначить правила игры»
Однако работа по привлечению и удержанию молодых кадров требует от бизнеса особой стратегии. «Компании поняли — молодым людям нужно помочь «созреть», — говорит директор института «Новые возможности» Евгений Креславский. — Сейчас 18–19-летние по уровню зрелости ближе к 15–16, и им важно дать возможность расти профессионально и личностно». В частности, привлечением молодых сотрудников озадачились в Lindaily. Компания запустила проект по их обучению в онлайн-формате. Ученикам предоставляют обратную связь по каждому домашнему заданию, а лидеры курса получают карьерную консультацию от директора по персоналу. За три потока обучения был создан кадровый резерв в размере 180 человек.
В ПАО «Россети Ленэнерго» решили вопрос обучения с помощью игрового формата. Компания разработала инженерно-образовательный квест. Он нацелен на то, чтобы трансформировать сложные энергетические концепции в игровые задания. Через кейсы с элементами геймификации, нетворкинг и диалоги с инженерами проект помогает молодежи «примерить» профессию и понять ее перспективы.
По мнению HR-директора группы компаний «Лента» Татьяны Юркевич, бизнесу сейчас нужно создать такую среду, чтобы сотрудник мог раскрыть свой потенциал и при этом стать устойчивой частью команды. «Необходимо дать человеку полномочия, возможность раскрыться, но в то же время сделать безопасную среду для этого — чтобы он не боялся ошибок, мог экспериментировать и имел возможность постоянно развивать свои компетенции. То есть дать ему свободу, но при этом четко обозначить правила игры», — отмечает эксперт.
Один из способов «раскрыть» сотрудника — создать «ящик с пожеланиями». Им воспользовалась компания «СофтБаланс», организовав в рабочей базе специальный документ для предложений, обсуждений и идей реализации. В него включены участники всех групп, должностей и уровней, от линейного до топ-менеджеров и президента компании — собственника личного движения в рассмотрении и обсуждении всех инициатив. Как сообщают в пресс-службе, за счет этого инструмента уже реализовано 150 инициатив (56% от предложенных).
Однако ставку на молодежь невозможно делать без развития соответствующих кадровых треков. Многие компании возвращаются к практике кадровых резервов, но адаптируют ее к новым реалиям. Как отмечают в группе компаний «Илим», классические модели показывают свою неэффективность — 55% сотрудников с уровнем готовности «готов через 1 год» или «готов сейчас» находятся в резерве уже более 3 лет. Так, компания начала оценивать сотрудников не общими категориями, а по их уровню индивидуальной готовности к продвижению — если человек готов, то его отправляют на стажировку к менторам — руководителям. При этом подготовка резервистов, по условиям компании, не может занимать более трех лет. Такой процесс, по данным пресс-службы, позволил ускорить ротацию кадров в разы.
В компании Selectel также модернизировали систему формирования кадровых резервов. Сейчас руководство самостоятельно определяет пул преемников и выбирает степень погружения в их развитие. Руководитель отдела стратегических HR проектов Selectel Анастасия Светличная поясняет, что на стадии запуска инициативы многие руководители опасались внутренней конкуренции. По ее словам, на начальном этапе HR-служба объясняла, что преемник — это не конкурент, а возможность выше подняться по карьерной лестнице. В конечном итоге руководители начали активнее участвовать в поиске и развитии тех, кто мог бы стать их заменой в будущем. Так, после первого года работы проекта число внутренних назначений на руководящие позиции выросло на 24 пп, до 74% от всех назначений менеджеров, рассказала Анастасия Светличная.
Созданием кадровых резервов и карьерных лифтов также занимаются в ретейле. Так, по словам Татьяны Юркевич, HR-стратегия ретейлера включает обучение в корпоративном университете, партнерство с вузами и специальные курсы для сотрудников, а также программы быстрого карьерного трека для студентов на роль директора магазина. Такой подход, по ее данным, позволил сформировать в торговой сети «Монетка» кадровый резерв и организовать карьерные лифты — за 2024 год 665 студентов заняли руководящие должности в магазинах. Таким образом, на молодых людей сейчас приходится 7% административного состава этой торговой сети.
«Выгоднее переобучать, чем искать новые кадры»
Впрочем, как отмечает директор Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ Валерий Катькало, запрос на обучение и развитие есть не только у молодых сотрудников. Эксперт уверен, что наличие системы вовлечения и обучения персонала сегодня фактически становится одним из важнейших стратегических приоритетов любой компании, которая думает о долгосрочной устойчивости.
«Устойчивость бизнеса, способность быть гибкими и адаптироваться во многом зависит от того, какую роль его руководство отводит человеческому капиталу. В серьезных компаниях руководители будут делать все, чтобы их сотрудники могли повысить свою эффективность. И речь не только об улучшении отдельных навыков, а именно о создании системы непрерывного обновления знаний», — считает эксперт.
Сейчас компании все чаще ищут способ сделать своих сотрудников «двужильными» — способными быстро осваивать новые компетенции без отрыва от работы.
«Компании понимают, что проще, дешевле и выгоднее переобучать работников для других ролей, чем искать новые кадры. Это подтверждается и нашей статистикой: 39% компаний инвестируют в обучение персонала как в ключевую стратегию удержания, особенно в условиях кадрового дефицита в технических и производственных сферах», — говорит директор HeadHunter по Северо-Западному региону Юлия Сахарова.
«Белые воротнички» идут к станку
Примечательно, что параллельно с растущим спросом на рабочие специальности, востребованность «белых воротничков» снижается. По данным Юлии Сахаровой, за последние полгода ситуация для офисных сотрудников на рынке труда осложнилась — многие специальности стали профицитными и «белые воротнички» начали реже получать приглашения на собеседования. Согласно данным hh.ru, на одну вакансию теперь приходится 5,8 резюме, что выше показателя прошлого года почти в 1,5 раза. Растущий спрос на заводских рабочих вынуждает бизнес прибегать к переобучению сотрудников.
О том, что такая практика становится более распространенной, говорят примеры из HR-практики компаний. Так, в аэропорту Пулково весной 2024 года запустили проект, в рамках которого 30% офисных работников стали совместителями — они выходили в смены на производственные участки в высокий сезон. За счет этого, как отмечают в пресс-службе, удалось сэкономить 18 штатных позиций.
Схожий проект реализовали в сервисе «Грузовичкоф». Сотрудники бэк-офиса на один день становились грузчиками и водителями. Как отметили в компании, это дало команде из офиса реальное представление о сложностях логистики — сотрудники предложили 21 идею по улучшению процессов.
Алексей Чирков отмечает, что в «Газстройпроме» обратились к вопросу переобучения несколько лет назад. С тех пор, по его словам, эта мера показала высокую эффективность не только в плане повышения квалификации и ротации кадров на более востребованные специальности, но также оказала влияние на вовлеченность сотрудников. «Мы обнаружили интересный эффект, когда запускали корпоративный университет. Оказалось, что возможность обучения дает удивительно удерживающее воздействие на работников. У сотрудников настолько большой запрос на развитие, что, удовлетворяя его, мы автоматически включаем механизм удержания», — отметил он.
По данным ВШБ НИУ ВШЭ, в России действует около 60 корпоративных университетов, треть из которых соответствует международным стандартам.
В среднем компании тратят на обучение около 1,1% от фонда оплаты труда, а крупнейшие — до 2,5 млрд руб. в год, посчитали в Высшей школе бизнеса.
Более того, как добавляет Юлия Сахарова, в условиях нехватки кадров работодатели могут удерживать тех, кого раньше могли уволить, из-за рисков не найти замену. Эксперт прогнозирует, что в дальнейшем может расти тренд на «апсайклинг персонала» —дообучение слабых сотрудников вместо увольнения.
Курс на автоматизацию
Как отмечает заместитель генерального директора — руководитель аппарата ПАО «Россети Ленэнерго» Снежана Китаева, цифровизация ряда процессов также не является поводом для сокращений, а, напротив, приводит к трансформации персонала. «Вопреки опасениям, цифровизация в энергетическом секторе не приводит к массовым сокращениям офисного персонала. Мы не сокращаем людей, мы меняем характер их работы. Сотрудники осваивают аналитику больших данных, учатся работать с новыми цифровыми инструментами», — говорит эксперт. Более того — технологии активно используют в HR.
По словам директора по персоналу СТД «Петрович» Светланы Тимофеевой, автоматизация трансформировала сферу HR, сместив фокус с операционных задач на стратегические. Согласно данным компании, технологиям теперь делегируют работу с кадровым документооборотом. Кроме того, в компании автоматизируют административную работу в адаптации, обучении и оценке, а также цифровизируют процессы скрининга данных и формирования регулярных аналитических отчетов.
О тренде на автоматизацию сообщают и в сервисе Dostaевский. Как отметили в пресс-службе, компания внедрила в работу HR-ботов — они проводят первичный отбор кандидатов в мессенджерах и на сайтах, что снижает нагрузку на рекрутера. Кроме того, в сервисе выстроили систему массового подбора — все отклики с различных платформ стекаются в единую воронку, интегрированную с CRM. Как итог — время подбора сотрудников сократилось в два раза.
Команда Mango Office создала и внедрила экосистему автоматизированного подбора персонала для компании «М.Видео-Эльдорадо». Она включает в себя виртуальную автоматическую телефонную станцию (АТС), контакт-центр и аналитические инструменты. Решение интегрировали в HR-платформу Skillaz. После внедрения системы топ-менеджеры «М.Видео-Эльдорадо» увеличили приглашения на собеседования в 2,5 раза, звонки — в 3 раза. Пропущенные вызовы сократились в 6 раз и впоследствии исчезли вовсе.
«Смыслы по-прежнему ищет человек»
Параллельно с переводом многих процессов в «цифру», усиливается роль HR-специалиста в направлениях, требующих стратегического мышления, партнерского подхода и эмоционального интеллекта. Как отмечает Светлана Тимофеева, речь идет о повышении вовлеченности, работе с корпоративной культурой, коучинге, развитии талантов и кадрового резерва.
При этом, по словам директора по персоналу ПАО «Силовые машины» Алексея Зуева, искусственный интеллект позволяет делать персонализированную информацию о сотрудниках более точной. «Компаниям важно понимать, что мотивируют и еще больше — что демотивирует каждого сотрудника. Сегодня стандартный подход в виде опросов не до конца раскрывает тему потребностей и вовлеченности сотрудника, поэтому важно использовать искусственный интеллект, который позволяет собирать больше информации и предлагать то, что по-настоящему важно и нужно», — говорит эксперт.
Эксперты сходятся во мнении, что сейчас технологии — это ассистент, который берет на себя механическую работу, позволяя специалисту раскрыть свой потенциал там, где требуются уникальные человеческие качества.
«Мы все время забываем, кто создает робота. Это прекрасный инструмент, как и любой измеритель — например, калькулятор. Он помогает человеку быстрее выполнять работу, которая требует большего времени, нудности, но не осмысления. Смыслы по-прежнему ищет человек», — заключает Владимир Хильченко.
Мнения экспертов
«Если посмотреть на заявки участников, становится понятно, что компании все чаще задумываются о том, как обойтись без постоянного привлечения новых сотрудников. Сейчас нанимать людей — это долго, дорого и не всегда эффективно. Вместо этого работодатели начинают больше внимания уделять тем, кто уже в команде: создают комфортные условия труда, дают возможность расти, обучаться, выдвигать идеи по улучшению процессов и чувствовать себя частью общего дела. То есть акцент смещается с поиска на развитие тех, кто уже есть.
Внимание уделяется выращиванию будущих специалистов для компаний и отраслей начиная со школы. Сейчас много говорят о профориентации, и правильно: важно помочь молодым людям разобраться, куда идти учиться и кем быть. Комитет активно поддерживает такие инициативы, предлагая школьникам и студентам попробовать себя в разных профессиях через практики, мастер-классы, стажировки. Форматы профессиональных проб действительно очень эффективны для выбора будущей профессии: они помогают лучше понять, что человеку интересно и что ему ближе. Приятно, что бизнес тоже включился в эту работу — и делает это не просто для галочки, а продуманно и последовательно.
Уверен, что в будущем станет больше проектов, связанных с повышением производительности. Это один из важных трендов, набирающих обороты. Компании смотрят на истории успеха коллег и начинают задумываться о собственных резервах. Когда конкуренция за опытных специалистов становится все острее, без оптимизации процессов, внедрения трудосберегающих технологий и использования внутреннего потенциала сотрудников не обойтись. Те, кто это понимает, в итоге становятся лидерами и успешно справляются с задачами развития.
«Тренд на человекоцентричность ставится все более устойчивым. С каждым сезоном в проектах Human Centricity Management все более отчетливо просматривается изменение отношения к человеку, сотруднику, кандидату — больше внимания и персонализации, акцент на развитии сотрудников разного уровня должностей, органичная связь позиции менеджмента, культуры и ценностей компании.
В целом, воодушевляющее впечатление — проекты конкретные, сочетающие фокус и на задачах компании, и на внимании к людям. Ключевыми темам, на мой взгляд, были оптимизация и удобство процессов, развитие линейных сотрудников и руководителей, работа с молодежью, корпоративная культура и работа компаний с внешним брендом работодателя».
«В современном мире руководители часто жалуются на новые поколения — на поколения Zet и поколение Net — все задаются вопросом «Что делать?». Поэтому меня, в первую очередь, впечатлило как компании начинают работать не только с существующим персоналом, но и персоналом «на вырост» — это проекты работы со школьниками и студентами. Хочется отметить их все. И образовательный квест компании «Россети Ленэнерго», и «Развитие на 10 лет» компании «АртЛичность», проект компании «Черкизово» «Мам, я в агро», проект «Герофарма» «За талантами — в школу!», фестиваль профессий строительной отрасли «Строим будущее» компании КВС, «Строительные классы» компании «Главстрой Санкт-Петербург», проект «Директор магазина Монетка — вчерашний студент» компании Лента, и проект «Начни карьеру с СМ» компании «Силовые машины». Похоже это новый тренд подготовки кадров и развития и формирования образа сотрудника на ранних этапах».
«Наиболее эффективными инструментами в работе с кадрами остаются системы управления человеческими ресурсами (HRMS и ATS), которые позволяют автоматизировать процессы найма, адаптации, оценки и управления сотрудниками. Они помогают снизить трудозатраты и повысить конверсию и точность данных, а также платформы для обучения и развития (LMS). Последние позволяют быстро и удобно проводить тренинги, повышать квалификацию сотрудников и развивать новые навыки в режиме онлайн, что особенно актуально в современном динамичном бизнесе.
Также не стоит забывать об оценке эффективности — для этого подходят такие инструменты как KPIs, OKRs, 360-оценки, обеспечивающие прозрачность оценки результатов работы, позволяющие устанавливать и достигать целей, а также выявлять зоны для развития. Кроме того, доказали свою эффективность инструменты для вовлеченности и благополучия сотрудников — опросы, платформы для обратной связи, которые дают возможность понять настроение и уровень вовлеченности коллектива, что важно для удержания талантов и формирования позитивной корпоративной культуры».
«Проект предоставляет уникальную возможность не только для глубинной диагностики процессов и оценки реальной кадровой потребности предприятий, но и для активного влияния на подготовку кадров. Он помогает формировать внутренние резервы, повышая заинтересованность сотрудников в изменениях внутри компании. Участники проекта представили «живые» кейсы, которые были задуманы и реализованы не только для привлечения и удержания персонала, но и с искренним желанием трансформировать свою организацию. Они наполнены душой и стремлением к развитию, что позволяет не бояться перемен и активно думать о будущем».
Ознакомиться с кейсами участников и победителей можно на сайте — Human Centricity Management.
