Общее замедление экономики вкупе с дефицитом персонала заставляет компании задуматься о повышении эффективности использования имеющихся ресурсов. Но зачастую реализация такой стратегии сталкивается с неожиданным препятствием — ее некому реализовывать. Рынок труда испытывает кадровый голод не только в сфере «воротничков», но и в сегменте руководителей. Выходом из ситуации становится развитие уже действующих менеджеров и создание кадрового резерва. Каким должен быть руководитель в 2025 году, как компании повышают компетенции начальства и кто из менеджеров отвечает за то, чтобы предприятия не теряли кадры — обсудили участники дискуссии «Руководители как важнейший ресурс компании», организованной РБК Петербург в рамках проекта Human Centricity Management.
Высокие требования
Грамотные управленцы, владеющие необходимыми комбинациями hard и soft skills, сегодня крайне востребованы на рынке, ведь именно от них зависит, сможет ли компания адаптироваться к изменениям и выйти на устойчивую траекторию развития. Чем масштабнее вызовы, стоящие перед компанией, тем более высокие требования она предъявляет руководящему составу.
Особенно ценным сейчас, по мнению участников дискуссии, становится наличие у руководителя «продуктового мышления» и способности к управлению рисками. «Это — одна из ключевых интегральных компетенций современного руководителя. В нее включены и навыки финансового менеджмента высокого уровня, и стратегическое бизнес-видение, и ориентация на клиента. Руководитель должен видеть свою работу как конечный продукт для чего-то большего», — говорит начальник отдела обучения и развития персонала «Главстрой Санкт-Петербург» Алла Станиславская.
Найти готового руководителя на открытом рынке сейчас практически невозможно, поэтому компании разрабатывают и внедряют собственные обучающие программы, позволяющие «прокачать» нужные компетенции у своих управленцев. «Сегодняшняя ситуация напоминает 90-е годы XX века, когда российская экономика кардинально менялась и эти изменения требовали руководителей нового образца, с качественно новым образом мышления», — говорит директор Высшей экономической школы, проректор по ДПО СПбГЭУ Яна Клементовичус. Она отмечает повышенный интерес компаний к программам бизнес-образования для управленцев и сейчас, так как именно руководители являются «проводниками новых идей и новых возможностей».
Архитекторы перемен
Программы развития для руководителей в компаниях направлены на развитие самых разных компетенций. Так, в СТД «Петрович» сделали ставку на расширение профессионального кругозора. «Мы стараемся приподнять руководителей над их уровнем, чтобы они «сверху» видели свою категорию, всю отрасль, экономику страны и мира, а не ограничивались своей зоной ответственности и своей компанией», — поясняет руководитель центра экспертизы образовательной системы СТД «Петрович» Светлана Секоненко.
Для этого СДТ «Петрович» разрабатывает свои программы, куда приглашает внешних и внутренних экспертов. Кроме того, в любой образовательной программе обязательно участвуют представители топ-менеджмента и HR. «Они рассказывают о том, почему стратегия компании строится именно так. На основании этого нижестоящие руководители выстраивают и защищают стратегию развития своего подразделения или отдела. В итоге все действуют в одном направлении, решая одну глобальную задачу, и, что важно, все понимают, что именно и зачем они делают», — поясняет Светлана Секоненко.
Аналогичным путем пошла девелоперская компания Formula City. В ней регулярно проводятся внутренние стратегические сессии, на которых руководители подразделений и топ-менеджмент обсуждают текущие проблемы и вместе ищут способы их решения. Для получения «взгляда со стороны» компания приглашает в качестве модератора сессии независимого внешнего эксперта. «В результате получается полноценное обучение. Каждый руководитель может поделиться насущными проблемами и его услышат сразу все заинтересованные стороны. Прямо в ходе сессии в процессе обсуждения рождаются новые идеи, открываются новые возможности и горизонты. Например, в ходе последней сессии обсуждали, как можно заработать на турбулентном рынке недвижимости. Нашли новые пути, поняли, что нужно несколько переориентироваться в других направлениях, и сейчас это и делаем», — рассказывает HR-Директор Formula City Ольга Бобырь.
«Во главе этих процессов стоит руководитель, так как в кризисной ситуации именно он является тем стратегом, который должен повести команду по новому пути, чтобы выйти на следующий уровень развития и не потерять свое место на рынке», — добавляет Ольга Бобырь.
Сначала — понять себя
Другое важное направление развития для руководителей — развитие внутренних качеств. «Программа развития топ-руководителей хотя и похожа на стандартный MBA: также содержит модули по экономике, стратегии, операционной эффективности и бережливому производству, цифровой трансформации и управлению проектами, вся пронизана темами «о человеке», — отмечает руководитель направления обучения, развития и коучинга топ-менеджмента АО «Газстройпром» Екатерина Скаженик. — Мы уверены, что грамотный руководитель — это не только хорошо разбирающийся в названных выше дисциплинах, но и человек, который четко понимает свои мотивы, а значит сможет понять сотрудников и коллег и выстроить эффективную систему управления. А это и есть самое сложное».
В программу развития руководителей также включен коммуникационный, лидерский и шахматный треки, чтобы тренировать навык быстрого принятия решений, видеть разницу между интуитивным и логическим мышлением, держать в голове сразу несколько проектов и развивать стратегическое мышления. «Еще у нас есть коучинговый трек. Вроде не совместимая со стройкой вещь, правда? Но мы умудрились внедрить в русскую стройку коучинг. Традиционные лингвистические инструменты вроде ненормативной лексики, мы, конечно, не убрали, но дали руководителям дополнительные инструменты, — говорит Екатерина Скаженик. — Так мы расширяем палитру управленческих возможностей наших руководителей». По ее словам, программа, открытая в 2022 году, очень востребована: внутренний конкурс на второй поток, студенты которого в июле 2025 года уже получают дипломы, был 17,5 человек на место.
Достойная смена
Подготовка кадрового резерва — еще одна управленческая задача. Решается она, как правило, сообща, в процессе участвует не только HR, но и руководители разных уровней. Например, в технологической компании Selectel планомерно вкладываются в развитие линейных руководителей. От расширения кругозора и компетентности лидеров выигрывают все: команды лучше справляются с бизнес-задачами, улучшается межкомандное взаимодействие, тимлиды становятся более инициативными, рассказывает руководитель отдела стратегических HR проектов Selectel Анастасия Светличная.
У «прокачанного» линейного руководителя открывается перспектива дальнейшего карьерного роста, соответственно, необходимо заранее подготовить преемника. «Этот проект реализуется в компании третий год. Сначала многие руководители опасались внутренней конкуренции. Но мы объясняли, что преемник — не конкурент, а возможность расти выше, и это дало результат. Руководители стали активнее участвовать в поиске и развитии тех, кто мог бы стать их заменой в будущем», — говорит Анастасия Светличная. В итоге после первого года работы проекта число внутренних назначений на руководящие позиции выросло на 24 пп, до 74% от всех назначений менеджеров.
Развитие талантов и подготовка кадрового резерва — часть HR-стратегии и компании «Главстрой Санкт-Петербург», отмечает Алла Станиславская. В компании действуют несколько лидерских программ, направленных и на выявление талантливых руководителей, и на их подготовку. «Программа развития стратегического кадрового резерва нацелена на подготовку руководителей нового поколения, которые не привязаны к следующей должности, а могут быть задействованы в других направлениях деятельности компании», — рассказывает Алла Станиславская. Подобные карьерные треки в «Главстрой Санкт-Петербург» уже есть: директор по закупкам перешел на должность директора проекта, а затем и на позицию СЕО. «Это придает внутренний драйв руководителям, а также еще раз напоминает, что подобный успех возможен благодаря тому, что есть достойная смена — собственноручно подготовленный преемник», — дополняет Алла Станиславская.
Менеджеры против текучки
Одна из задач руководителя «нового типа» — участвовать в реализации HR-стратегии удержания персонала. По наблюдениям Аллы Станиславской, число директоров, от которых сотрудники бегут, за последние годы сократилось — руководители и подчиненные научились эффективно взаимодействовать.
В СТД «Петрович» руководителей активно вовлекают в превентивные мероприятия по снижению текучести кадров. «У нас система динамического светофора по показателям HR и отлаженная система коммуникации с руководителями подразделений. Руководители регулярно обсуждают с HR аналитику. И если показатели попадают в желтую зону, ситуация изучается и разрабатывается ряд мер. Мы учим руководителей тому, как работать с теми сотрудниками, кто вовлечен и не собирается уходить, как сохранять тех, кто обозначил намерение посмотреть в сторону рынка и как «вернуть» тех, кто заявил об уходе, рассказывает Светлана Секоненко. Результат, по ее словам, есть: текучесть кадров в компании под контролем и держится на низких для розницы показателях. А некоторые из все же ушедших сотрудников через некоторое время возвращаются обратно.
В «Газстройпроме» введен специальный KPI по текучке персонала, и это один из главных показателей работы директоров производственных и сервисных компаний, а также руководителей управляющих компаний и дирекции, говорит Екатерина Скаженик. «Руководители всех уровней смотрят на причины, подтолкнувшие человека к увольнению. Конечно, всегда бывает шанс, что сотрудник не сработался с начальником, но и в этом случае наша общая задача сделать так, чтобы он остался в периметре компании», — отмечает она.
Глобальная задача всех программ развития управленцев — изменить их отношение к себе и происходящему вокруг, а также к принимаемым ими решениям, резюмирует Яна Клементовичус. «Компании стремятся научить руководителей критически смотреть на себя и на окружающих, делать выводы и на их базе находить позитивную стратегию для решения той или иной проблемы, будь то выход из кризиса или мотивационная беседа с сотрудником. Именно это умение выделяет состоявшегося «взрослого» управленца, столь ценного для компаний», — заключает Яна Клементовичус.
