Кадровый голод становится одним из основополагающих факторов, влияющих на перспективные планы развития компаний из самых разных отраслей экономики, но в то же время традиционные методы привлечения персонала становятся неэффективными — например, простое повышение зарплаты уже не способно удержать сотрудника в компании на длительный срок. Какие бизнес-задачи сегодня ставят руководители компаний перед HR, как меняются стратегии работы с персоналом, какие инструменты мотивации сотрудников являются наиболее эффективными — обсудили участники дискуссии РБК Петербург «Человечность и эффективность: развилки для лидеров в управлении персоналом» в рамках Всероссийского HR-форума «Персонал Экспо 2025».
Требуется эффективность
Российские компании одновременно сталкиваются с тотальным дефицитом персонала и с изменением мотивации людей к работе. Оба эти фактора носят долгосрочный характер, к которым нужно оперативно адаптироваться. Между тем основной задачей, которую ставят сегодня руководители компаний перед HR-департаментами, является обеспечение эффективной и бесперебойной работы организации в любых условиях и ситуациях. «Эффективность в HR сегодня понимается как увеличение производительности труда и скорости выполнения существующих бизнес-процессов, а также как обеспечение компании высококвалифицированными кадрами. Но бюджеты на HR как минимум не увеличиваются», — констатирует заместитель генерального директора по персоналу компании «Газстройпром» Алексей Чирков.
«Рынок труда сегодня очень жесткий и агрессивный, конкурировать по зарплатному критерию очень тяжело. На рынке появились новые серьезные игроки — целые регионы, реализующие политику удержания людей на местах за счет повышения уровня дохода. Поэтому сегодня для нас вопрос обеспечения компании персоналом — уже не вопрос зарплаты, а вопрос привлекательности работодателя для людей и их удержания, причем не любой ценой», — поясняет Алексей Чирков. В схожей ситуации находятся две из трех российских компаний: по данным последнего опроса ИМИСП, в этом году 67% работодателей-респондентов заявили о сокращении HR-бюджетов, подтвердил исполнительный директор ГК «Еврострой», член экспертного совета и проекта-исследования Human Centricity Management Виталий Новиков.
Робот — не панацея
Многие компании пытаются решать вопросы повышения производительности труда за счет внедрения автоматизации и роботизации, однако эти проекты рано или поздно упираются в бюджетный потолок. Автоматизация рутинных HR-процессов, особенно рекрутинга, оправдывает себя, «без этого сейчас никуда», констатирует директор по персоналу компании «Грузовичкоф» Марина Дудник. Однако «Грузовичкоф» пошел дальше и автоматизировал работу операторов контактного центра. «У нас большой контактный центр, и в нем мы запустили WFM-систему, которая помогает прогнозировать необходимое количество операторов в разное время суток. Благодаря этому мы эффективно используем имеющийся штат операторов, потребность в новом найме сократилась», — отметила Марина Дудник.
Инвестиции в автоматизацию действительно позволяют значительно повысить производительность труда, согласна директор территории Северо-Запад и Петербург СДЭК Надежда Тайц. Для своего нового распределительного центра в Санкт-Петербурге компания закупила и установила современный роботизированный комплекс сортировки отправлений, и это позволило снизить потребность в работниках и нивелировать сезонный фактор рынка труда, рассказала Надежда Тайц. «Есть и обратная сторона медали — вопрос, как быстро окупятся столь значительные инвестиции. Чтобы продолжать вкладываться в даже самые лучшие решения по автоматизации, нужно быть уверенными с том, что они будут приносить отдачу и что эти затраты окупятся. А это непрогнозируемо, так как в основном такое оборудование импортное и закрытые границы ставят под вопрос его обслуживание», — поясняет Надежда Тайц. Поэтому, отмечает она, большинство компаний, в том числе и СДЭК, «поставили принятие решений о дальнейших инвестициях в автоматизацию на паузу».
От денег к идее
В условиях сокращения корпоративных HR-бюджетов и одновременного роста количества задач, стоящих перед HR-подразделениями, компании переходят от попыток нанимать новых работников и отказываются от принципа «берем только лучшие кадры» к стратегиям удержания уже имеющихся сотрудников. «Необходимо правильно распределять имеющиеся силы, больше фокусироваться на людях и на их потребностях. Такие запросы поступают и от сотрудников. Здесь важно держать фокус на персонализированном развитии человека, строить индивидуальные треки карьерного роста и за счет этого достигать поставленных бизнес-целей. Качественный персонал — это не только эффективные, но и мотивированные сотрудники», — рассуждает Марина Дудник.
«HR сегодня управляет не штатным расписанием, а смыслами. Мы стали гораздо эффективнее, когда начали решать именно эти тонкие задачи, когда начали заботиться о сотрудниках, об их семьях, одним словом, стали соответствовать их ценностям», — подтверждает Алексей Чирков.
На удержание персонала существенно влияет внутренняя атмосфера в компании, согласен региональный управляющий филиалом Альфа-Банка в Санкт-Петербурге Антон Кузнецов. «В современных реалиях человек приходит в компанию потому, что ему кажется, что работать в ней классно, ожидая самореализации, интереса в деятельности и перспектив. Он остается в компании, потому что ему доверяют, его уважают и ценят», — говорит Антон Кузнецов.
При этом, подчеркивает он, постоянное повышение зарплаты в последние годы все меньше влияет на лояльность сотрудников, более важными становятся инструменты эмоциональной мотивации, в числе которых возможность соблюдать баланс между работой и личной жизнью, удобный график работы, возможность заниматься спортом за счет работодателя, интересные сотрудникам корпоративные мероприятия и социальные активности, свобода действий в выполнении прямого функционала.
Важной составляющей, мотивирующей сотрудника на лояльность, вовлеченность и эффективную работу атмосферы в компании является психологический комфорт, добавляет Надежда Тайц. «Человек должен чувствовать себя в безопасности, в коллективе единомышленников. Защищенность — это когда ты можешь говорить в компании открыто и по существу, находясь при этом в комфортной психологической среде и не бояться, что тебя за что-то уволят», — поясняет она.
Переменное повышение
Поднятие зарплаты — сегодня уже неэффективный HR-инструмент для увеличения лояльности и мотивации, уверен Антон Кузнецов. «Для сокращения текучести кадров необходимо искать баланс, используя различные доступные инструменты, между высокой эффективностью и свободой», — уверен он. На сегодня оптимальным показателем заполненности штатного расписания считается показатель более 95%.
«Зарплата — это гигиенический фактор, не влияющий на удержание персонала», — согласен Алексей Чирков. «Если уровень зарплаты на какой-то позиции в компании достиг 75% от среднерыночного уровня, необходимо «включать» мероприятия по удержанию и повышению лояльности», — советует он. В качестве примера необычных мотивационных мероприятий он привел обучение сотрудников за счет компании: «мы проводим тотальное обучение работников, важных для компании и входящих в список тех, кого нужно удерживать. Выяснилось, что текучка среди тех, кто просто обучается, не важно, чему, сокращается на 30%». Еще на 20% удалось сократить текучесть кадров после проведения корпоративных мероприятий для работников и их семей, на которых публично отмечались индивидуальные достижения конкретных сотрудников, добавил Алексей Чирков.
Нестандартные формы мотивации практикует и компания «Воздушные ворота Северной столицы», отметила директор по персоналу ВВСС Мария Ермак. «Современный HR должен постоянно думать о том, как мотивировать людей на бОльшую производительность и эффективность, наши работники очень востребованы в разных сферах, и мы постоянно мониторим рынок заработных плат буквально по каждой профессии. Если мы видим отклонения — сразу реагируем на них, увеличивая совокупной доход работников до рынка, а по некоторым позициям и выше. Делаем это через повышение переменной части дохода по установленным показателям, которые в данный момент времени необходимы бизнесу.
Для каждого подразделения компании ВВСС, в зависимости от его функционала, существуют свои показатели, среди которых есть и необычные, например, взаимовыручка и взаимопомощь, говорит Мария Ермак. «У всех производственных подразделений есть сквозные показатели, которые ежегодно пересматриваются в зависимости от потребностей бизнеса в конкретный момент времени — добавляет Мария Ермак.
Руководителя — в поле
Качество работы сотрудника и уровень его лояльности компании напрямую зависят от руководителя, отметили участники дискуссии. Это касается как высшего менеджмента, от которого эйчары ждут поддержки своих инициатив и большей свободы в работе с персоналом, так и от линейных руководителей, которые создают комфортную атмосферу для эффективной работы рядовых сотрудников. «Основной запрос от HR к топ-менеджменту, собственникам компании заключается в поддержке предлагаемых инициатив. Если руководство не поддерживает инициативы, то любые усилия окажутся напрасными», — говорит Марина Дудник.
«От руководителей, непосредственно контактирующих с персоналом, зависит качество работы. И запрос от HR к руководителям сейчас — работа с людьми как в плане человеческого отношения, так и с плане совместной деятельности», — рассуждает Мария Ермак.
Для компании важно, чтобы руководители глубоко знали бизнес и могли работать «руками», выполняя операции своего подразделения в моменты, когда это необходимо. Нет лучшего время препровождения со своими коллегами, чем совместная работа. «В 2024 году мы для себя открыли удивительный инструмент, объединяющий команды — производственный корпоратив, когда команды вместе красят технику, например. В этой задаче HR выступил первопроходцем и первый покрашенный тягач с брендированный символикой вышел на перрон именно от команды HR. Кроме того, организацию такого мероприятия стоит поручать непосредственно руководителям, чтобы он вплотную погрузился «в работу с людьми и для людей», — советует Мария Ермак.
В сервисе «Грузовичкоф» персонал бэк-офиса и водители периодически «меняются местами» — это помогает людям понять, что любая работа не так проста, как кажется на первый взгляд, и все действия сотрудников имеют определенную цель. «Обратная связь просто потрясающая, люди на собственном опыте понимают, что можно и нужно изменить в рабочем процессе, чтобы сделать его более эффективным и удобным. Сотрудники начитают друг друга больше ценить и уважать каждую профессию», — рассказывает Марина Дудник.
Уважение к людям — одна из новых ценностей, которые появляются в корпоративной культуре, и ее амбассадорами являются руководители, а распространение в компании идет сверху вниз, от топ-менеджеров через линейных руководителей к рядовым сотрудникам. Это длительная системная работа, требующая серьезных изменений многих бизнес-процессов, в том числе и принципов внутренних коммуникаций, однако в данной рыночной ситуации необходимая, заключил Алексей Чирков.
