По данным HeadHunter, количество резюме ИТ-специалистов увеличивается в два раза быстрее, чем число вакансий, что создает дисбаланс на рынке труда. Особенно остро стоит проблема с junior-специалистами: на одну вакансию приходится 17 резюме, что указывает на значительный избыток начинающих айтишников. Участники дискуссии, организованной РБК Петербург в рамках проекта-исследования Human Centricity Management, отмечают, что это важный резерв, который в будущем будет сособствовать развитию отрасли. Не менее важный резерв — возможности искусственного интеллекта, который пока не способен полностью заменить человека, но уже способен решать простые задачи.
Искусство готовить кадры
Вопрос необходимости джунов в компаниях вызывает активное обсуждение среди экспертов. С одной стороны, существует мнение, что джуны необходимы для создания кадрового резерва и обеспечения преемственности поколений в компании. Например, опыт некоторых компаний показывает, что качественно обученный мотивированный джун может достичь уровня middle+ уже через полгода. С другой, многие считают, что претендующие на позицию джуна специалисты фактически не готовы к работе и требуют слишком много времени и ресурсов на обучение.
«В последнее время мы наблюдаем серьезный диссонанс между ожиданиями молодых специалистов и возможностями небольших компаний. Многие из этих компаний не имеют ни инфраструктуры, ни ресурсов для того, чтобы работать с джунами. Кроме того, запросы молодых специалистов, особенно тех, кто прошел короткие онлайн-курсы, часто не соответствуют реальности рынка. Они настроены на высокие зарплаты, насмотревшись на рекламу учебных программ, обещающих быстрый карьерный рост. Но небольшие бизнесы, у которых бюджеты ограничены, не могут предложить им такие условия. Это создает ситуацию, когда даже при наличии кандидатов возникают сложности с их адаптацией и развитием», — отмечает руководитель HR-клуба «Руссофт» Юрий Волков.
Но даже те предприятия, где есть ресурсы для дообучения молодых специалистов, готовы вкладываться не во всех. «Джуны нужны компании для того, чтобы расти внутри нее, развивать свои навыки и со временем приносить реальную пользу бизнесу. Это позволяет нам выстраивать долгосрочные отношения с сотрудниками и помогать им развиваться от уровня джуна до сеньора. Однако сегодня мы наблюдаем ситуацию, когда понятие «джун» сильно изменилось. Многие выпускники курсов считают себя готовыми к работе после трех месяцев обучения, но на практике это чаще всего стажеры, которым еще предстоит разобраться, подходит ли им эта сфера. Мы готовы инвестировать в молодых специалистов, но важно, чтобы у них уже были базовые знания и мотивация на развитие в нашей сфере», — комментирует Анна Прабарщук, руководитель службы управления персоналом компании «Газинформсервис».
Дополнительные риски возникают, когда сотрудник выходит на более высокий уровень компетенций, с одной стороны, с другой — вложение в кадры все же повышает лояльность. «Инвестиции в начинающих специалистов — это не только долгосрочная стратегия, но и реальная необходимость для компаний, которые хотят расти. У нас, например, работает программа стажировок, в которой могут участвовать даже первокурсники, если у них есть базовые знания и желание развиваться. Мы предлагаем им пройти тестирование после обучения на нашей бесплатной образовательной платформе, и, если результаты хорошие, берем их на стажировку. Для нас важно, чтобы молодые специалисты проходили путь от джуна до сеньора внутри компании, и у нас уже есть успешные кейсы, когда такие сотрудники остаются с нами на долгие годы», — отмечает Полина Объедкова, генеральный директор TS Solution.
Джуны vs ИИ
Участники дискуссии не верят в то, что развитие искусственного интеллекта в скором времени облегчит ситуацию с подбором ИТ-кадров. Хотя ИИ действительно способен достаточно эффективно справляться с задачами написания простого кода, решение таких задач не является основной причиной найма джунов, а следовательно, и заменить их на ИИ не получится. Компании привлекают начинающих специалистов не столько для выполнения рутинных операций, сколько для создания кадрового резерва и последующего роста их профессиональных компетенций до уровня middle и senior-специалистов. Именно поэтому полная замена джунов ИИ-решениями представляется маловероятной в обозримом будущем.
Более того, даже при наличии автоматизированных инструментов требуются люди, которые смогут контролировать результаты работы ИИ, адаптировать его под конкретные задачи проекта и развивать более сложные решения, что особенно важно для компаний, работающих над комплексными и масштабируемыми продуктами. «Важно понимать, что работа в ИТ-сфере подразумевает не только написание кода. В нашей сфере автоматизации бизнес-процессов задействованы аналитики и консультанты, работающие в доверительном формате с клиентами, где человеческий фактор и экспертиза играет ключевую роль. Я сомневаюсь, что через год или даже пять заказчики будут готовы безоговорочно доверить проекты искусственному интеллекту. Кроме того, даже простые задачи оптимизации процессов требуют не только технического понимания, но и способности видеть скрытые возможности улучшения, что пока остается прерогативой человека», — отмечает директор по персоналу ГК «СофтБаланс» Ольга Суховнина.
Эксперты согласны, что ИИ способен автоматизировать рутинные процессы, но его возможности пока ограничены базовыми операциями. Особую осторожность эксперты советуют проявлять при использовании ИИ в вопросах безопасности и хранения персональных данных. Хотя технология может существенно облегчить работу с документацией и анализом информации, полностью заменить человека она не способна, особенно в сложных технических и управленческих вопросах. Например, для написания кода на уровне senior, который разбирается в проекте и процессах заказчика, придется загружать всю техническую документацию и базу кодов, что потребует значительного количества человеко-часов и больших ресурсов ИИ.
Аутсорсинг специалистов и команд
Одним из инструментов компенсации дефицита айтишников может быть аутсорсинг отдельных специалистов или целых команд. Однако и этот вопрос вызывает противоречивые мнения среди экспертов отрасли. С одной стороны, многие компании успешно применяют аутсорсинг для решения краткосрочных задач и быстрого масштабирования команды. Особенно это актуально для небольших компаний и стартапов с ограниченным бюджетом, где требуется оперативно закрыть конкретные технические потребности. Однако есть и противоположная точка зрения: некоторые эксперты подчеркивают, что аутсорсинг не всегда является экономически выгодным, особенно при работе над долгосрочными проектами или при необходимости глубокой интеграции в бизнес-процессы компании.
«Аутсорсинг в ИТ действительно работает, но его эффективность зависит от типа проекта и задач. Есть разные сценарии. Например, на старте — это отличное решение: позволяет быстро масштабироваться без долгосрочных обязательств и запускать проект здесь и сейчас. Другой формат — привлечение точечной экспертизы. Скажем, банк хочет сделать travel-сервис. Или кейс из нашей практики: архитекторы ITentika (входит в N3.Group) пришли в корпорацию, где заваливался действующий проект, и за 1,5 недели пересобрали архитектуру, что позволило довести проект до успешной реализации. Есть и третий сценарий — выделенная под клиента команда, которая делает большую часть работы, а затем, уже проверенная «в бою», на определенных условиях переходит к заказчику. По сути это альтернатива классическому процессу рекрутмента получается. Мы используем смешанную модель: в зависимости от ситуации действуя по разным сценариям. Да, не всегда дешевле, чем внутренняя команда. Но гибкость и возможность быстро менять состав специалистов — огромный плюс для бизнеса», — объясняет Ирина Карклинис, HR-директор N3.Group.
Иван Котковский, управляющий партнер Sense, согласен с тем, что часто дороговизна оправдана: «Если раньше аутсорсинговые компании ассоциировались с так называемыми «галерами», где джуны набирали свой первый опыт, то сейчас они трансформировались в компании с развитым HR-брендом и разнообразием проектов, которые позволяют привлекать и более опытных специлистов. Использование аутсорсинга позволяет бизнесу быть гибким, быстро масштабировать команды и решать задачи без необходимости содержать огромные штаты сотрудников. Да, это не всегда дешевле, чем держать людей в штате, но зато это намного удобнее — поставщик берет на себя все процессы, от рекрутинга до перевода сотрудников между проектами». Эксперт подчеркивает, что такой подход более актуален в первую очередь для крупных корпораций, но вместе с тем компании среднего бизнеса тоже начинают проявлять к нему интерес.
Участники дискуссии заметили, что при оценке перспектив аутсорсинга ИТ-специалистов важно учитывать специфику конкретного проекта: если речь идет о работе с legacy-системами, время на адаптацию аутсорсера может превысить срок его фактической полезной работы. Кроме того, существует мнение, что аутсорсинг лучше работает для выполнения типовых задач и менее эффективен при необходимости решения сложных нетиповых проблем, где важен глубокий контекст и понимание бизнес-процессов компании.
Интересным оказался и опыт компаний, работающих в сфере кибербезопасности: у их клиентов часто возникает потребность в специалистах узкого профиля, дефицит которых весьма чувствителен для рынка. В таких случаях аутсорсинг вполне оправдан, поскольку найти и содержать штатного специалиста требуемой квалификации зачастую нереально дорого. И ИБ-компании рады бы поделиться своими сотрудниками, которые недостаточно загружены, однако получается это редко: сезонность спроса совпадает с пиками загрузки персонала.
Удержание ИТ-кадров
Непростая ситуация с набором айтишников вынуждает работодателей больше фокусироваться на удержании ИТ-кадров, и направленные на это стратегии становятся все более комплексными и персонализированными. Участники обсуждения сошлись во мнении, что успешное удержание специалистов требует учета множества факторов. Важно поддерживать базовый уровень «гигиенических» условий: конкурентную зарплату, медицинское страхование, возможность удаленной работы или гибридного формата — хотя последнее уже практикуют далеко не все работодатели.
Однако ключевым фактором становится персонализированный подход к каждому сотруднику, уверены многие участники дискуссии. Особую роль играет внимание к семье сотрудника: страхование детей, помощь родителям — после пандемии этот аспект стал особенно важен для многих специалистов. Но и такой заботы зачастую недостаточно. «Для того, чтобы удержать сеньоров и мидлов, важно не только предлагать интересные задачи, но и создавать условия, которые делают их работу значимой. Например, мы часто говорим нашим сотрудникам: если вы уйдете в другую компанию, все, что вы здесь строили, будет развивать кто-то другой, а там вы просто станете одним из многих. Это особенно важно для тех, кто уже вложил много сил в проект. Люди приходят за деньгами, PlayStation или ДМС, но остаются из-за другого — возможности влиять на результат, из-за команды, из-за интересных проектов. И вот это «другое» индивидуально для каждого, поэтому мы стараемся выстраивать персонализированные подходы к каждому сотруднику», — отмечает Алексей Клебан, руководитель службы персонала консорциума «Кодекс».
Однако есть и те, кто считает, что дорогие дополнительные бонусы наподобие PlayStation в офисе или личного массажиста не решают проблему удержания, а лишь порождают еще большие сложности — от необходимости дополнительного контроля до мер борьбы с прокрастинацией и банальной ленью. «Я за формат, в котором комфорт и здравый смысл дополняют друг друга в плане создания рабочей среды. Когда бонусов слишком много, они перестают работать. Мы, например, делаем ставку на то, что действительно ценно: качественную страховку и хорошее питание. Это не «плюшки», а база для нормальной жизни. А вот игры в приставку в рабочее время — это уже перебор, потому что они не помогают продуктивности, а скорее наоборот. Поэтому мы поощряем развлечения в нерабочее время: командные игры в обед или после работы. И такой подход себя оправдывает — сотрудники включаются, потому что видят: их труд приносит результат, а компания ценит их работу и увлечения», — отмечает Анна Посаженникова, директор по персоналу группы компаний «Леста Игры».
Конец эпохи интровертов
Ключевые навыки для ИТ-специалистов будущего становятся предметом особого внимания экспертов. Цифровая грамотность и умение эффективно использовать современные инструменты, включая работу с ИИ, становятся базовыми требованиями.
«Безусловно, одним из ключевых навыков для ИТ-специалистов в ближайшие 3-5 лет станет работа с нейросетями и искусственным интеллектом — это направление будет только набирать обороты. Речь идет не просто о технической грамотности, а о полноценной цифровой компетенции, которая становится межфункциональной и востребованной не только среди айтишников, но и во всех сферах бизнеса. Важно понимать, что этот навык трансформируется из «хотелось бы иметь» в «должен уметь», становясь базовым требованием рынка. Мы уже видим, как компании стремятся интегрировать ИИ-решения в свои процессы, и специалисты, владеющие этими технологиями, будут иметь значительное конкурентное преимущество. Более того, эта компетенция становится универсальным переводчиком между техническими и бизнес-командами», — поясняет Анна Павкина, HR директор компании «Омега. Технологии будущего».
Однако не менее важным считается инженерное мышление — способность видеть общую картину проекта и понимать, как отдельные задачи влияют на весь продукт.
Гибкость и адаптивность также рассматриваются как критически важные качества в условиях быстрого технологического прогресса. Эмоциональную грамотность и коммуникативные навыки выделили сразу несколько участников дискуссии. Например, обсуждалась важность умения эффективно взаимодействовать с коллегами, доносить свою точку зрения и выявлять проблемы. Особое внимание уделялось способности работать в команде и думать на шаг вперед в интересах коллектива. Эксперты уверены: время программистов-интровертов прошло.
