«У нас растущая компания, и в прошлом году мы столкнулись с невероятным кадровым голодом. Решали мы задачу сразу в двух направления. Первое — инвестиции в автоматизацию. Они позволили нам значительно повысить производительность труда. Например, мы для своего нового распределительного центра в Санкт-Петербурге закупили и установили современный роботизированный комплекс сортировки отправлений, и это позволило снизить потребность в работниках и нивелировать сезонный фактор рынка труда.
Но у этого решения есть и обратная сторона медали. Главный вопрос — как быстро окупятся столь значительные инвестиции? Чтобы продолжать вкладываться в даже самые лучшие решения по автоматизации, нужно быть уверенными в том, что они будут приносить отдачу и что эти затраты окупятся. А это непрогнозируемо, так как в основном такое оборудование импортное, и закрытые границы ставят под вопрос его обслуживание. Поэтому сейчас большинство компаний, в том числе и мы, поставили принятие решений о дальнейших инвестициях в автоматизацию на паузу.
Другое направление — работа с людьми. Мы отказались от идеи, что берем только лучших — сейчас мы меняем нашу работу с персоналом таким образом, чтобы эффективно работать со всеми.
Важной составляющей, мотивирующей сотрудника на лояльность, вовлеченность и эффективную работу в компании является психологический комфорт. Человек должен чувствовать себя в безопасности, в коллективе единомышленников. Защищенность включает в себя много аспектов. В частности — достаточный уровень фиксированной заработной платы: есть компании, которые чрезмерно увлекаются мотивацией за счет увеличения доли переменной части. Кроме того, защищенность — это когда ты можешь говорить в компании открыто и по существу, находясь при этом в комфортной психологической среде и не бояться, что тебя за что-то уволят. Помимо прямого влияния на вовлеченность, такой подход создания безопасной среды имеет много других преимуществ, связанных непосредственно с клиентским сервисом, с коммуникацией, с передачей информации.
Большую роль играют линейные руководители, и в их сторону мы направляем отдельный фокус. Потому что для того, чтобы человек быстро адаптировался, почувствовал себя на работе комфортно и просто был счастливым, очень важны его отношения с руководителем. Поэтому мы работаем с ними со всех сторон — как работать с обратной связью, с информацией о сотруднике, как работать непосредственно на месте. Даже создали отдельный гайд «по счастью» для руководителей-менеджеров.
Чтобы развивать это направление дальше, нам как региональному подразделению хотелось бы иметь дополнительные возможности работать с культурным кодом компании, чтобы трансформировать его с учетом реалий на местах.
При этом на рынке труда и профессионального образования я вижу определенный пробел, связанный с тем, где взять руководителей линейного звена и руководителей более высокого уровня. Есть сложности и в отношении менеджеров среднего звена, и в том, как их развивать дальше. Потому что классических функций руководителей сейчас уже недостаточно. Так что это ближайшая точка роста, на которую направлен фокус нашего внимания».
