Upskilling и reskilling — становятся все более популярны: компании тратят сотни миллионов рублей на программы переобучения и повышения квалификации сотрудников всех уровней. И сокращать инвестиции в корпоративное обучение работодатели не планируют, так как для многих компаний это практически единственный способ справиться с кадровым голодом и нехваткой квалифицированного персонала. Обучение также способствует реализации стратегии удержания сотрудников, являясь действенным инструментов повышения мотивации работников и повышения их лояльности. Какие кадровые задачи компании решают с помощью корпоративных и государственных обучающих программ и как меняются подходы к их разработке и реализации — обсудили участники дискуссии, организованной РБК Петербург в рамках премии Human Centricity Management и Центром занятости населения Санкт-Петербурга.
Деньги на парту
Интерес к образовательным программам, позволяющим повысить компетенции сотрудников «без отрыва от производства», среди российских компаний растет. Крупный российский бизнес активно развивает свои корпоративные университеты (КУ) или академии. По данным исследования Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, в настоящее время в стране их насчитывается около 60, с очень устойчивым ядром из 30 КУ, ведущие среди которых вышли на международный уровень.
По словам заместителя директора Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ Натальи Шумковой, портфель программ КУ в среднем состоит из 750 программ, из них 15% программ направлены на повышение квалификации сотрудников, еще 10% — являются программами профессиональной переподготовки, при этом около 20% программ предполагают профессиональную сертификацию обучающихся. «Корпоративное обучение весьма востребовано, работодатель сейчас четко понимает, для чего именно он инвестирует в конкретного сотрудника или целевую аудиторию», — отмечает Наталья Шумкова.
По данным исследования ВШБ НИУ ВШЭ, компании тратят на обучении и развитие сотрудников около 1,1% от Фонда оплаты труда (ФОТ), в среднем инвестиции в работу корпоративного университета составляют 550 млн руб. в год, однако в крупных компаниях и корпорациях эта сумма может доходить и до 2-2,5 млрд руб. «За последние три года бюджеты компаний на обучение сотрудников не сократились, и это очень позитивный факт», — подчеркивает Наталья Шумкова.
«Мы остаемся в том же бюджете — если за год штат сотрудников у нас вырос на 6%, то и затраты на обучение выросли на столько же, — подтверждает тренд руководитель группы обучения и развития персонала контакт-центра СТД «Петрович» Анна Аукина. — Конечно, бизнес не инвестирует в обучение меньше — просто он очень внимательно смотрит на то, во что именно он вкладывается».
Интерес к обучению и переобучению сотрудников в рамках городских программ также растет, говорит заместитель председателя Комитета по труду и занятости населения Санкт-Петербурга Татьяна Морозкова. Для петербургских предприятий при поддержке Центра занятости населения реализуется широкий спектр программ подготовки, переподготовки кадров и опережающего обучения, рассчитанных на разнообразную аудиторию — это и выпускники вузов и СПО, и женщины в декретном отпуске, и инвалиды, и участники СВО, напоминает Татьяна Морозкова.
«Все программы пользуются большой популярностью у городских предприятий, ежегодно расходы бюджета на эти мероприятия растут», констатирует она. По словам Татьяны Морозковой, очень активно возможностями «переобучить работников за счет государства» пользуются предприятия ОПК. В качестве примера она привела «Адмиралтейские верфи», которые, при квоте в 250 мест, подали 700 заявок на участие своих сотрудников в программе переобучения.
Свободная должность!
В разработке обучающих программ компании используют два подхода — upskilling (развитие компетенций сотрудника, необходимых для выполнения его прямых функциональных обязанностей), и reskilling (развитие компетенций, необходимых для выполнения новых для сотрудника функциональных обязанностей, или переподготовка).
ООО «Воздушные ворота Северной столицы» («ВВСС») реализуют подход upskilling при подготовке новых и уже работающих сотрудников с целью формирование оперативного и перспективного кадрового резерва. Например, подготовка и обучение сотрудников на позицию «Начальник смены». «В процессе совершенствования процессов обучения мы пришли к стратегии диверсификации: произвели разделение всех работ на «простые» и «сложные». Для обучения простым формам работ у нас разработаны модульные обучающие программы, которые позволяют обучить и подготовить нового сотрудника быстро и эффективно, тем самым увеличить скорость «доставки» его до рабочего места и сократить срок адаптации» — говорит руководитель отдела подбора и развития бренда работодателя «ВВСС» Александр Никишин.
Reskilling — сравнительно новый подход в практике управления персоналом «ВВСС» и выражается в создании в прошлом году флагманского проекта «Мы команда». «Мы команда» — проект по внутреннему найму сотрудников на профессии (их свыше 17), которые связанны с функционированием и обслуживанием аэропорта. «В процессе нарастающей конкуренции на рынке труда мы стали разрабатывать новые стратегии привлечения персонала. Мы поняли, что у нас есть значительный по объему внутренний кадровый потенциал — административно-управленческий персонал. Предложили сотрудникам пройти обучение на профессии, востребованные в аэропорту, и в рамках совмещения и дополнительной оплаты работать наравне с сотрудниками наземных служб. Отклик был ошеломляющим. Сотрудники активно записываются в проект, компании это позволяет гибко подходить к процессу формированию смен, особенно в «высокий» сезон» — рассказывает Александр Никишин.
Два в одном
Крупные промышленные предприятия при обучении сотрудников также зачастую используют upskilling reskilling — например, такую HR-стратегию выбрало для себя ООО «Завод «КП» (АО по переработке пластмасс имени «Комсомольской правды»). «У нас можно идти по траектории вверх, как например, прийти на позицию дробильщика и постепенно подняться до специалиста по обслуживанию оборудования. Такой путь обычно выбирают молодые кадры. А можно идти по траектории «вширь», осваивая смежные производственные или инженерные профессии», — поясняет генеральный директор предприятия Елена Орлова. Благодаря такому сбалансированному подходу, учитывающему желания и склонности каждого конкретного сотрудника, обеспечивается равномерная загрузка производства и предприятие не испытывает серьезного кадрового дефицита в тех или иных специалистах — работники с необходимыми компетенциями есть всегда.
По словам Елены Орловой, завод реализует как собственные обучающие программы, так и активно пользуется инструментами, которые предлагает петербургский Комитет по труду и занятости населения. «Программы опережающего обучения, реализуемые при поддержке государства — мощный инструмент для любого современного предприятия. С их помощью можно переучить, обучить, повысить квалификацию работников, причем именно по тем направлениям, которые нужны конкретной компании», — говорит Елена Орлова. Она отмечает, что предприятие АО «КП» сотрудничает с Комитетом по труду и занятости уже почти 10 лет и за это время реализовал «много сложных проектов». В этом году опережающее обучение проходит целый ряд сотрудников предприятия, после чего они станут частью команды проекта разработки и внедрения технологии изготовления сверхвысокомолекулярного полиэтилена и эндопротезов из него, добавила Елена Орлова.
Учить для себя
Во многих отраслях наличие собственных обучающих программ становится для компании своеобразной страховкой от кадрового голода. Так, Анна Аукина видит прямую взаимосвязь между скоростью закрытия массовых вакансий и внедренной в компании программой обучения. «Собственная программа обучения позволяет быстрее закрывать вакансии», — поясняет она. Если еще 3-4 года назад компании могли выбирать из большого числа соискателей, то сейчас ситуация противоположная. «Поэтому мы разрабатываем программу таким образом, чтобы обучать буквально с нуля. Например, объясняем, как высчитывать площадь ремонтируемой поверхности, чтобы кандидаты без опыта могли оперативно погрузиться в работу», — рассказывает Анна Аукина.
Собственные обучающие программы внедряют и участники строительной отрасли. Так, девелопер Formula City, хотя и предпочитает принимать на работу «уже отучившихся, готовых специалистов», в рамках корпоративного upskilling «адаптирует их под свои запросы и потребности, это больше про «поднятие уровня», говорит менеджер по обучению и развитию персонала компании Юлия Терещенко. В то же время в компании развита культура формирования кадрового резерва: сотрудников, которые стремятся к карьерному росту, обучают недостающим навыкам. «Доучивание в компании распространяется преимущественно на давно работающих сотрудников. Потребности и направления обучения мы выявляем в ходе внутренних опросов. Обычно у людей всегда большой запрос на «прокачивание» софт-скиллов», — отмечает Юлия Терещенко.
Межфункциональный upskilling — современный тренд, подтверждает доцент кафедры организационного поведения и управления персоналом, академический директор программы магистратуры «Стратегическое управление человеческими ресурсами» ВШМ СПбГУ Ольга Никифорова. «Например, многие компании обучают топ-менеджмент и линейных руководителей HR-компетенциям. Благодаря этому у руководителей повышаются навыки управления командами и командного взаимодействия, кроме того, это способствует распространению корпоративной культуры сверху вниз — с топ-менеджмента до стажеров», — поясняет Ольга Никифорова.
В ИТ-сфере с точки зрения разработки и применения обучающих программ есть своя специфика, отмечает директор по персоналу компании «СофтБаланс» Ольга Суховнина. Оперативно возникающие потребности в высококвалифицированных специалистов уровня middle и senior обычно «закрываются» с помощью «подбора со стороны», но джунов можно обучать самостоятельно. Для этого в «СофтБаланс» создана программа, ориентированная на переобучение специалистов из других профессиональных категорий. «Например, человек работал бухгалтером, но ему это стало не интересно — а развиваться в области автоматизации бухучета он хочет. При этом такой специалист уже обладает огромной экспертизой, опытом и пониманием сферы бухгалтерского учета. Мы даем ему возможность изучить систему, получить профессию бизнес-аналитика и начать работать на этой позиции в нашей компании, пусть и с уровня стажера», — рассказывает Ольга Суховнина. По ее наблюдениям, после такого «рескилинга» люди показывают очень хорошие результаты в новом для себя направлении.
Было бы желание
«Обучение — это прямые инвестиции компании в сотрудника, которые предполагает окупаемость в будущем. С точки зрения компании, «универсальный» по набору компетенций работник, прошедший upskilling или reskilling, и органично «встроенный» в корпоративную культуру, бесценен», — говорит Александр Никишин. Но и сам работник также заинтересован в повышении квалификации, так как это дает ему возможность дополнительного заработка и отпускных дней, добавляет он. «Upskilling — процесс, в котором должны быть заинтересованы обе стороны: и компания, и сотрудник. Компания может рассчитать и спрогнозировать, в какое время какое количество какого персонала ей понадобится, но в то же время она должна понимать желания и мотивацию своих сотрудников — готовы ли они учиться, хотят ли осваивать новые направления техники», — подчеркивает Александр Никишин.
Ситуация, когда компания готова вложиться в обучение сотрудника, а он учиться не готов — не редкость, говорит Ольга Суховнина. В небольшой по численности организации эту проблему можно решить за счет индивидуального подхода к каждому конкретному человеку, уверена она. «В нашей команде 420 человек, и мы можем позволить себе объяснить каждому сотруднику, зачем ему это нужно. Мы стараемся скомпилировать потребности компании и планы проектной команды с личными пожеланиями сотрудника и его индивидуальной траекторией развития. В итоге большая часть все же готова к обучению», — добавляет Ольга Суховнина.
Ключевой фактор успеха обучения для всех сторон — его добровольность, уверена Юлия Терещенко. «Мы работаем в добровольно-рекомендательном формате, никого не принуждаем. К счастью, желающих научиться чему-то новому в нашей компании всегда достаточно», — отмечает она. При этом, подчеркивает Юлия Терещенко, существуют требования законодательства к квалификации работников — и в этом случае обучение, переобучение или повышение квалификации является обязательным.
Постоянное обучение или обучение и развитие в течение всей жизни — неотъемлемая часть современной корпоративной культуры, считает Наталья Шумкова. Поэтому, рассуждает она, если сотрудник не хочет учиться, то, скорее всего, дело в качестве программы — нужно четче определить целевую аудиторию, дообработать архитектуру образовательного решения, возможно недостаточно кейсов, неочевидная практическая польза или непривлекательный состав преподавателей. «Качественная программа основана на принципах обучения взрослых людей, содержит достаточное количество практических заданий, оптимальна по продолжительности и поддержана топ-менеджментом, в том числе, в качестве преподавателей», — резюмирует Наталья Шумкова.
Выучить и не потерять
Между тем инвестиции в обучение сотрудников рискованны — квалифицированный специалист всегда может покинуть компанию, отмечают участники дискуссии. По мнению Татьяны Морозковой, чтобы это предотвратить, сотруднику необходимо объяснять открывающиеся перед ним перспективы в компании после обучения, и выполнять данные обещания. «Раньше была поговорка — если вы повысили квалификацию сотрудника, но не повысили его в должности, то вы его потеряли. Это актуально и сейчас», — говорит она. Такой ситуации можно избежать, если создать четко регламентированный корпоративный образовательный стандарт. «Сотрудник еще перед обучением знает, где именно он будет применять новые знания. Обучение встроено в карьерный трек сотрудника, и человек понимает, почему оно нужно именно ему и для чего это нужно и ему, и компании», — согласна Юлия Терещенко.
Современный подход к обучению должен использоваться компаниями не как поощрение сотрудников, как это было еще совсем недавно, а как «доращивание» их до нужных конкретному предприятию на конкретной позиции навыков и компетенций, уверена Татьяна Морозкова. «В таком случае обучение станет еще и хорошим инструментом удержания, потому что человек будет понимать, что ему легче остаться и развиваться в этой компании, чем начинать весь процесс роста с нуля у конкурентов», — заключает она.
