«По данным Росстата, за последние пять лет стоимость рабочей силы выросла на 54%, а производительность труда — лишь на 6%. Какие-то отрасли наверняка могут позволить себе такую динамику, но только не розничная торговля. В нашей сфере есть золотое правило: рост расходов не должен превышать рост доходов, например, если доходы растут, условно, на 10% в год, то расходы должны расти не больше, чем на 8%. И здесь мы сталкиваемся с тем, что затраты, в том числе, на персонал, увеличиваются быстро, и далеко не всегда мы объективно на это можем повлиять — соответственно, мы должны каким-то образом увеличивать доходы.
Один из рабочих инструментов для роста доходов — системная работа по повышению производительности труда и оптимизации бизнес-процессов. Подтверждение эффективности такого подхода мы наблюдаем регулярно, и особенно — в первом квартале 2026 года. Для нас, да и для всей сферы розничной торговли, это было тяжелое время: в 2025 году прошла индексация зарплат, то есть расходы выросли. Но доходы в нужной нам пропорции – нет, потому что роста цен на полках не случилось, наоборот, была даже некоторая дефляция. Вопрос «что делать?» встал ребром. Ответ нашли быстро: если нельзя получить доход извне, значит, надо найти резервы внутри.
Мы запустили много новых проектов, связанных с автоматизацией и оптимизацией процессов. Одно без другого не работает, и в нашей культуре принцип постоянного поиска улучшений возведен в статус ценности и разделяется всеми сотрудниками: нужно заниматься процессами, без этого никакая автоматизация невозможна. В розничной торговле очень много сквозных процессов, и вся система работает максимально эффективно, когда ее части скоординированы друг с другом. То есть нужно из фрагментов — а в логистике свои процессы, в HR — свои, в торговом зале — свои — составить целое. Например, есть микс-паллеты — грузовые единицы, на которых лежат товары разных групп, наименований, артикулов: сковородки, сахар, игрушки и так далее. И когда такая паллета приходит в магазин, сотрудники зала просто не успевают все разложить по местам, товары теряются, работники потом ходят и ищут их — максимально неэффективно. Мы сели все вместе: розница, логистика, HR и начали «разматывать» этот процесс с начала и до конца, убрали лишние действия, сделали так, чтобы работникам на любом этапе было удобно — в итоге стали формировать паллеты по логике разгрузки в торговом зале. Да, разбирать процесс на составляющие и потом пересобирать его утомительно, но это единственное, что дает реальный результат и с точки зрения повышения производительности труда, и с точки зрения удовлетворенности персонала. Когда мы стали убирать процессы, которые людям не нравятся, вовлеченность сотрудников сильно выросла, следовательно, выросла эффективность их работы.
Еще один пример: смена ценников — кошмар для любого магазина. Раньше магазин в месяц менял более 50 тысяч «карточек». Это происходило из-за частой смены каталогов, обновления ассортимента, технических ошибок печати и ручных настроек, которые тоже могли приводить к ошибкам. Это не нравилось никому, но избежать этого было невозможно, и все сотрудники каждый день меняли по 1500 — 2000 ценников вручную. Как в предыдущем примере, мы изучили и пересобрали процесс, ввели квоты на обновление ассортимента, снизили количество каталогов, нашли и исправили технические ошибки в системе, поставили ограничения и определили правила — и теперь мы меняем более чем в 2 раза меньше ценников. Это сразу дало +14% к вовлеченности, а индекс eNPS (индекс лояльности сотрудников. — Прим.ред.) поднялся до 50%, это очень хороший показатель для отрасли. Думаю, корень оптимизации как раз в этом — убрать бессмысленную работу.
Следующий уровень оптимизации, с точки зрения HR в продовольственной рознице, -переход от традиционной модели управления магазинами к таск-менеджерам*. Это пока мечта, но достижимая: если действительно отладить и автоматизировать процессы, то директор в качестве «контролера персонала» уже не нужен.
В рознице очень хорошо работает мультискиллинг**: когда сотрудники владеют несколькими функциями, магазин гибче реагирует на нагрузку. Все знают, что такое очереди на кассе гипермаркета в пятницу вечером — и сами работники, и покупатели. При этом держать отдельный постоянный штат кассиров на такие пики экономически сложно. Мы долго к шли к решению этой проблемы, и справились. Дело было в том, что сотрудники, занимающие позиции только кассиров, продавцов-логистов, поваров, предпочитали оставаться в рамках своей основной роли. Но жизнь на месте не стоит, и все больше сотрудников готовы сесть на кассу в пятницу вечером, чтобы в магазине не было очередей и чтобы дополнительно заработать. Конечно, если человек хочет по-прежнему быть только продавцом, то он им и остается, но таких все меньше — универсалы получают больше».
*Таск-менеджер — цифровой инструмент: приложение, веб-сервис или программа для планирования дел и постановки задач.
**Мультискиллинг — процесс обучения сотрудников смежным навыкам и компетенциям, выходящим за рамки их основной должности.
