В 2026 году банковский сектор впервые за последнее время обошел сферу ИТ по привлекательности для молодых специалистов. На фоне переизбытка резюме и одновременного дефицита квалифицированных кадров компании трансформируют саму философию работы с персоналом, смещая фокус с массового привлечения на «выращивание» экспертов внутри компании. О том, как своими силами построить HR-бренд, удерживать ценные кадры и находить таланты среди сотен соискателей — в интервью РБК Петербург рассказала директор дирекции по работе с персоналом ПАО «Банк «Санкт-Петербург» (БСПБ) Оксана Гудис. Проект банка «Создание HR-бренда» стал победителем III сезона премии-исследования РБК Петербург Human Centricity Management в номинации «HR-проект "без бюджета"».
Две стороны одного рынка
— Какова ситуация на рынке труда в банковском секторе в 2026 году?
— Впервые за последние годы банковский сектор — как финтех, так и классический банкинг — стал более привлекательным для молодых специалистов, чем ИТ. Поэтому сейчас у нас нет сложностей ни с резюме, ни с количеством кандидатов. Более того, при массовом подборе мы видим переизбыток соискателей на линейные должности, но, как и многие, сталкиваемся с дефицитом кандидатов с требуемым уровнем компетенций. Несмотря на то, что активность кандидатов высокая, далеко не каждый из них готов заниматься своим развитием и надолго связывать карьеру именно с финансовой сферой, где постоянно нужно развивать свои знания и навыки.
— Как изменилась работа рекрутеров на этом фоне?
— Главная сложность для рекрутера сегодня — на этапе первичного контакта точно распознать мотивацию кандидата. За короткое время нужно понять, рассматривает ли соискатель банк как место для долгосрочной работы или для него это временный вариант "попробовать/пересидеть в ожидании более легкого и высокооплачиваемого предложения". Поэтому в масс-рекрутинге ставка делается на усовершенствование оценочных процедур и прогнозирования риска увольнений в первый год работы.
Иная картина в экспертном сегменте. Здесь количество сильных специалистов объективно ограничено рынком, и конкуренция за них обостряется. Стандартные каналы и привычные инструменты подбора в таких случаях работают недостаточно эффективно, так как кандидаты зачастую не находятся в активном поиске работы. Из‑за этого сроки закрытия вакансий растут. Здесь нужны проактивные стратегии найма, использование альтернативных источников привлечения талантов, но наиболее эффективной, по нашему опыту, является выращивание собственной, внутрибанковской, экспертизы.
В 2026 году нужно применять разные подходы к рекрутингу в зависимости от ситуации. В массовом сегменте фокус делается на отборе и удержании мотивированных кандидатов, в экспертном — на расширении воронки поиска и выстраивании долгосрочных отношений с узкими специалистами.
— Можно ли закрыть возникающие кадровые потребности только за счет внутренних ресурсов?
— В ситуации дефицита качественных внешних кандидатов ключевую роль играют программы формирования кадрового резерва, системное обучение, развитие управленческих компетенций и внутренней мобильности. Хорошие результаты дает рескиллинг, когда сотрудники пробуют себя в новых направлениях бизнеса, участвуют в кросс‑функциональных проектах или выстраивают межфункциональные карьерные треки.
Внутренние эксперты помогают сотрудникам и в развитии компетенций. Собственные тренеры, hr бизнес‑партнеры и руководители в роли менторов не только развивают персонал, но и снижают затраты на внешние услуги.
«Хрупкий» год
— А что делать с текучестью кадров?
— Уровень текучести традиционно высок на периоде от 1 до 12 месяцев работы. В зоне риска также сотрудники, работающие в банковской сфере более 3-4 лет, готовые развиваться, но не получившие предложения о расширении функционала, повышения в должности. В этом году, по нашим наблюдениям, текучесть замедлилась, но, это не означает, что можно отказываться от системных мероприятий для удержания персонала.
— Каковы типичные причины текучки сегодня?
— Сегодня кандидаты выбирают работодателя гораздо осознаннее, чем несколько лет назад. Уровень дохода входит в топ-3 по важности для соискателей, но уже не является единственным определяющим фактором. Главные причины смены работы — изменения личных обстоятельств и ценностные причины: возможность профессионального и карьерного развития, участие в интересных проектах, ощущение собственной значимости и вклада в общее дело. Важную роль играет руководитель: как он работает с командой, является ли эталоном и моделью для развития сотрудников.
— По каким причинам сотрудник может уйти с только что найденного места работы?
— Одна из главных проблем последних двух-трех лет во всех сферах бизнеса — «хрупкость» в период адаптации. Даже прошедшие серьезный отбор и имеющие релевантный бэкграунд сотрудники могут принять решение об уходе в первый год работы, иногда практически одним днем. Причина далеко не всегда в деньгах. Увольняются, если не сложилась эмоциональная связь с руководителем, не хватает поддержки, либо ожидания не совпали с реальностью. И решение принимается спонтанно.
Эта уязвимость характерна и для банковской сферы, и чтобы ее закрыть, нужно работать над удержанием ключевых экспертов. Наша практика показала, что достижению этой цели помогают развитие программ дополнительной мотивации, расширение карьерных треков, карьерные консультации и составление индивидуальных траекторий развития сотрудников.
Ценностный круг
— Какую роль в привлечении и удержании кадров играет бренд работодателя?
— Он влияет на способность компании привлекать и удерживать таланты. Сильный бренд работодателя снижает стоимость закрытия вакансий и текучесть, повышает качество откликов, влияет на производительность сотрудников.
— Иногда создается впечатление, что бренд работодателя, HR-бренд — это своего рода притча во языцех. Что конкретно вкладывается в это понятие?
— Наверное, нет единственного определения. Для нас это ценностное предложение работодателя, набор преимуществ, которые сотрудник реально получает в банке: стабильность, возможности развития, интересные задачи, связь с городом и культурой. Сюда же относятся корпоративные ценности, кодекс и модель корпоративных компетенций, которые задают единые ориентиры для поведения и развития.
Важную роль в HR-бренде играет единый визуальный код во внешней среде: на сервисах и платформах подбора персонала, карьерных сайтах, в соцсетях и внутри компании — в коммуникациях, мерче, на всех этапах адаптации. Когда все площадки работодателя работают в одной стилистике и логике, то переход из роли кандидата в сотрудника становится хорошо подготовленным и плавным.
— Можно ли разработать и создать HR‑бренд самостоятельно?
— Да, и наша практика это подтверждает. Мы работали над этим проектом с 2024 года и реализовали его практически без привлечения внешних экспертов и ресурсов, силами большой команды собственных сотрудников, участвовали в этом процесс все: от стажеров до топ‑менеджеров.
На первом этапе мы исследовали целевую аудиторию: проводили опросы студентов, практикантов, потенциальных кандидатов, сотрудников — новичков. Это помогло понять реальные ожидания и барьеры. Далее начался этап формирования EVP (Employee Value Proposition, ценностное предложение работодателя. — Прим. ред.) и главных элементов корпоративной культуры — ценностей, кодекса, модели корпоративных компетенций, визуального кода. Обновленные стандарты стали естественной частью процессов найма, адаптации новых сотрудников и взаимодействия в команде.
— Как Вы оцениваете результаты проекта?
— Успех проекта по обновлению HR‑бренда можно оценить по совокупности метрик. Индекс лояльности сотрудников за год вырос с 65,3 до 69,9, а текучесть снизилась с 25,56% до 20,69%. Внутренними переводами были закрыты 18% вакансий.
Экономия на времени закрытия вакансий, стоимости привлечения и качестве кандидатов превысила 4,5 млн руб. Нам удалось удержать более 100 специалистов, а 82 сотрудника вернулись в банк, причем далеко не всегда возвращение сопровождалось ростом по должности и/ или в зарплате.
— Какую роль играют цифровые инструменты в формировании HR‑бренда?
— Цифровые инструменты — это не просто поддержка HR‑бренда, а его стратегический элемент. Для большинства соискателей первое знакомство с работодателем происходит в цифровой среде: через карьерный сайт, соцсети и так далее. Доверие к компании первично формируется на цифровых площадках, поэтому прозрачность и понятность работодателя становятся важным преимуществом.
Сильный HR‑бренд нельзя построить только за счет красивого контента, поэтому цифровые инструменты должны отражать реальную корпоративную культуру и опыт сотрудников. Доверие укрепляется тогда, когда заявленные в онлайне принципы совпадают с реальным положением дел.
У нас цифровые решения работают как единая система. Карьерный сайт, страница на джобборде и соцсети объединены общей визуальной стилистикой и логикой навигации. Визуальный код, отражающий культурный код банка и связь с Петербургом, усиливает идентичность и работает как на внешнюю аудиторию, так и на новых сотрудников. Единство смыслов и оформления во внутренних и внешних каналах помогает быстрее интегрировать новичков. Прозрачность пути от отклика до оффера снижает неопределенность и повышает конверсию. Кроме того, аналитика откликов, поведения на сайте и обратной связи дает данные, чтобы оперативно корректировать предложения для соискателей и улучшать опыт.
— Каковы планы банка по дальнейшему развитию HR‑бренда?
— В планах улучшение клиентского пути кандидата, то есть повышение интуитивности взаимодействия во всех каналах и сокращение шагов от отклика до интервью. Одновременно усиливаем работу с внутренними амбассадорами. На своих примерах они показывают, как культурный код помогает достигать командного успеха. Ключевым направлением остается интеграция HR‑бренда в процессы адаптации и развития: с первого дня сотрудник должен видеть, что заявленное в EVP соответствует реальному опыту, а ценности и культурный код становятся естественной частью ежедневной работы.
Кадровый фокус
— Как, по Вашим прогнозам, будет развиваться ситуация на рынке труда в банковском секторе?
— В ближайшие годы конкуренция за квалифицированных специалистов сохранится. На рынок продолжат влиять демографические ограничения, ускорение цифровой трансформации и развитие технологий искусственного интеллекта. Простую, рутинную работу передадут «машине», поэтому важно постоянно осваивать более сложные операции и задачи, усиливая прежде всего коммуникативные навыки, системное и критическое мышление. Важно также развивать адаптивность и восприятие изменений как нового, интересного опыта. Фокус HR‑функции постепенно смещается: если раньше главной задачей было привлечение сотрудников, то сегодня важно их развитие, удержание с первого дня работы и эффективное использование внутреннего кадрового потенциала — как инструмент повышения эффективности и производительности труда.
— Как бы Вы сформулировали глобальную HR-сверхзадачу банка на ближайшие годы?
— Цель БСПБ — укреплять статус стабильного, честного и современного работодателя, опираясь на последовательность, прозрачность и реальные процессы. Обеспечение кадрового суверенитета банка — наша стратегическая линия. В этом помогают обновленные корпоративные ценности, которые работают в банке не как формальный документ, а как практический инструмент. Они задают единые принципы работы, лежат в основе решений и взаимодействия и служат обязательным ориентиром при найме, развитии и карьерном росте сотрудников.
