В 2026 году программы корпоративного обучения проходят через двойной фильтр. В сложной экономической ситуации бизнес ищет резервы эффективности и жестко оценивает отдачу от каждого вложенного рубля, в том числе в развитие персонала. С другой стороны, стремительное развитие искусственного интеллекта одновременно создает новые потребности в навыках и предлагает инструменты для их освоения. В этих условиях, как рассказали HR-эксперты премии-исследования РБК Петербург Human Centricity Management, привычные модели корпоративного образования трансформируются. При этом пересборкой самой архитектуры учебных программ компании озабочены больше, чем сокращением бюджетов.
Лекарство против усталости
Сжатие образовательного цикла — первый заметный тренд, который зафиксировали участники дискуссии. Многомодульные программы, рассчитанные на полгода-год, уступают место коротким, сверхактуальным курсам. Причина не только в экономии бюджетов: бизнес все чаще берет паузу в фундаментальных курсах, чтобы не перегружать сотрудников в период высокой турбулентности. И это решение, как выяснилось, дается компаниям непросто: оно требует признать, что даже самые качественные программы развития иногда должны на время «взять паузу».
«Современные реалии требуют высокой адаптивности. Нужно сесть и написать совершенно новую, с нуля, под другие задачи, программу — убеждена директор проектного офиса блока стратегического развития и трансформаций «Газстройпром» Екатерина Скаженик. — В этом году мы осознанно взяли паузу в большой трансформационной программе для топ-менеджеров, успешно развивавшейся 3 года. Если людей, находящихся под сильным давлением, вогнать еще и в трансформационный кризис, они не выдержат, даже если эти люди — генеральные директора». Именно поэтому в «Газстройпроме» сейчас делается упор на короткие спринты, а также программы, позволяющие распространить лучшие практики. Востребован и коучинговый формат для ТОПов.
Схожей позиции придерживаются и в ИТ-секторе, где, казалось бы, высокая скорость изменений давно стала нормой. Как отмечает директор по персоналу TS Solution Наталья Гаврилина, тренд на микромодули продиктован не только экономией времени, но и заботой о когнитивной нагрузке персонала. «Само дробление не должно обеднять содержание — оно становится трековым, — подчеркнула Наталья Гаврилина. — Сотрудник осваивает конкретный навык, сразу интегрирует его в работу и только затем переходит на следующий уровень. Это снимает стресс от необходимости усваивать большие объемы информации, которая не всегда сразу применима на практике. Таким образом, короткий формат становится инструментом повышения КПД самого обучения, а не способом срезать углы».
Впрочем, трансформация касается не только содержания, но и каналов доставки знаний. В «Балтийском лизинге» сделали ставку на дистанционный формат. «Те продукты, которые уже доказали эффективность в очном формате, мы переводим в онлайн, чтобы доносить смысл до сотрудников, но при этом экономить на логистике, — пояснила директор по персоналу «Балтийского лизинга» Татьяна Онилова. — Опосредованно снижается объем затрат, а время на обучение, наоборот, высвобождается». Эксперт рассказала, что в современных экономических реалиях компания развивает профессиональные компетенции работников: когда на рынке существуют определенные сложности, обучение сотрудников коммерческого блока позволяет усилить имеющиеся навыки, что становится дополнительным инструментом в конкурентной борьбе. В дополнение к активным продажам обучение в этот период становится «окном возможностей» для расширения и применения своих компетенций.
ИИ-обучение вырвалось в топ
Ключевым ресурсом для работодателей в период турбулентности становятся бесплатные государственные программы обучения персонала. В Петербурге их реализует Центр занятости населения, причем цели и содержание таких программ госструктура формирует совместно с заинтересованными компаниями и под их конкретные запросы и потребности. По статистике Комитета по труду и занятости населения Санкт-Петербурга, в 2026 году в топе запросов от самих граждан закрепилась работа с ИИ, сместив с первого места популярный ранее промпт-инжиниринг. Это важный сигнал: люди самостоятельно чувствуют конъюнктуру и стремятся получить компетенции, которые, по их мнению, будут востребованы завтра. Популярным остается и обучение рабочим профессиям, которое можно пройти в рамках национального проекта «Кадры».
«Мы видим, что самая большая проблема рынка труда сейчас — не отсутствие специалиста как такового, а отсутствие человека с нужными компетенциями. Спрос на навыки работы с ИИ растет лавинообразно, но он не отменяет другого тренда. Рабочие профессии: медицинская сестра, сварщик, оператор станков с ЧПУ остаются в пятерке лидеров по заявкам граждан. Эти две траектории не противоречат друг другу, они сосуществуют, и бизнес одинаково остро нуждается в закрытии обеих», — подчеркнула начальник отдела развития человеческого капитала Комитета по труду и занятости населения Санкт-Петербурга Людмила Колдунова.
ИИ и риск атрофии когнитивных навыков
Технологическая повестка ожидаемо доминировала в дискуссии. При этом участники сошлись во мнении: ИИ — это среда, которая радикально меняет саму философию корпоративного обучения. Компании больше не думают о том, надо ли учить работе с нейросетями, вопрос в том, как именно учить и кого.
В «Пулково» сделали ставку на формирование культуры создания собственных AI-агентов внутри бизнес-подразделений. Компания развернула комплексную программу по обучению персонала работе с искусственным интеллектом и сформировала институт AI-амбассадоров. Ключевое отличие: агентов разрабатывают не только сотрудники ИТ-отдела, но и сотрудники производственных и административных подразделений — те, кто знает свою операционную зону изнутри и видит конкретные точки для цифровизации. «Создателем эффективного AI-агента вполне может стать сотрудник без профильного технического образования, если он глубоко погружен в свой бизнес-процесс, понимает его болевые точки и способен формализовать задачу на языке промпт-инжиниринга», — пояснила Таисия Тихова, руководитель направления корпоративного обучения «Воздушных Ворот Северной Столицы».
На сегодняшний день через образовательные программы по ИИ прошли порядка 30% персонала штаб-квартиры. Однако ключевая метрика успеха — не охват, а практический выход. В компании работает принцип «обучился сам — масштабируй на коллег»: выпускники программ становятся носителями экспертизы, проводят митапы и помогают дорабатывать инструменты в своих подразделениях, кросс-функциональных и проектных командах.
Однако взрывной интерес к ИИ обнажил и неожиданную уязвимость — риск атрофии базовых когнитивных навыков. И это, пожалуй, один из самых тонких вызовов, с которым столкнулись корпоративные университеты в этом году. Екатерина Скаженик предупредила: ИИ дает десятикратный прирост производительности только в руках специалиста с высоким уровнем естественного интеллекта и фундаментальной подготовкой. Когда инструмент попадает к молодому специалисту без базы, возникает опасный автоматизм, поэтому вложения в «подкачку» базовых компетенций и критического мышления сегодня так же важны, как и в AI-грамотность. Более того, игнорирование этой двойной задачи может привести к снижению качества решений, принятых при помощи технологий.
Адаптация в сжатые сроки
Еще один вектор изменений — растущий запрос на ускоренную адаптацию новичков и новых команд. В условиях, когда компании все чаще работают с внештатными специалистами, проектные команды собираются под конкретную задачу, а на стройки привлекаются сотрудники из других стран, классические программы «ввода в должность» перестают работать.
«В распределенных командах обучение, связанное с адаптацией и онбордингом, стало более критичным. Вся теория, которая раньше давалась на входе, сегодня отдается умным базам знаний и ИИ. Доступ к нужным ответам открывается мгновенно, поэтому больше внимания мы уделяем человеческому взаимодействию: правилам взаимодействия в команде, пониманию того, кто мы, над чем и как работаем, — объяснил директор по развитию платформы «Профессионалы 4.0» Николай Долгов.
Эксперт отметил, что роль преподавателя в таких условиях трансформируется из лектора в навигатора, который скорее дает обратную связь, чем делится знаниями в классическом смысле. Это связано с тем, что основная проблема сегодня не в доступе к информации, а в способности обучающегося сформулировать корректный вопрос.
Государственные программы сегодня проходят ту же трансформацию, что и корпоративные: в них появляются элементы цифровых ассистентов, а вузы экспериментируют с аватарами преподавателей для охвата больших аудиторий. Пока это в большей степени эксперименты, но сама динамика внимания к теме говорит о том, что граница между корпоративным, государственным и академическим образованием становится все более проницаемой.
Драйвер эффективности
Технологии меняют не только содержание обучения, но и саму инфраструктуру HR-процессов. Автоматизация позволяет компаниям получать прозрачные данные о том, кто, чему и с каким результатом учится, и увязывать это с карьерными треками сотрудников. «В 2026 году мы действительно наблюдаем растущий запрос на HR-системы в том числе для автоматизации обучения. Ключевыми показателями, которые помогают доказывать топ-менеджменту эффект от вложений в эту область, становятся экономия человеко-часов и качество HR-процессов, — рассказала руководитель проектов HRTech компании Nexign Елена Бахлова. — Когда мы оцифровываем обучение, сотрудник может проходить программы практически из любой точки, с любого устройства и в подходящее для него время, без отрыва, например, от производства».
Кроме того, по словам Елены Бахловой, для бизнеса становится все более ценной скорость выхода новых сотрудников на необходимый уровень результативности: за счет того, что они сразу получают полный объем информации. Адаптация сокращается с полугода до нескольких месяцев. Еще один драйвер интереса к автоматизации HR — потребность в формировании кадрового резерва и повышении прозрачности карьерных треков. Например, возможность после обучения получить более высокий разряд повышает и вовлеченность сотрудника, и его лояльность.
Пожалуй, самой острой темой обсуждения стала измеримость результатов обучения. Бизнес больше не готов финансировать «развитие ради развития». Требования к эффективности программ формулируются все жестче, а в ряде компаний экономический эффект от обучения контролируется на уровне руководства. Именно здесь проходит водораздел между старым и новым подходами к корпоративному образованию.
Подход к оценке эффективности обучения в ACADEMIA boutique hotels кардинально изменился, рассказала HRD компании Ирина Бакшеева. «Мы ушли от субъективных впечатлений участников и перешли к измерению реального влияния на бизнес. Нас интересует, как меняется поведение сотрудника через 30, 60 и 90 дней после обучения, как растет его KPI и как отражается его работа на удовлетворенности гостей. Оценка строится на трех уровнях: вовлеченность в обучение, практическое применение навыков — которое фиксирует непосредственный руководитель — и конкретный бизнес-результат: конверсия, NPS и скорость выхода новых сотрудников на полную эффективность», — пояснила эксперт. Стратегическим приоритетом Ирина Бакшеева считает переход к предиктивной аналитике: когда на основе ранних сигналов можно заблаговременно выявить, кто из сотрудников движется по траектории роста, а кому необходима точечная поддержка — прежде чем ситуация потребует реактивных мер.
Связка «обучение AI — экономический эффект» в «Пулково» стала максимально формализованной и прозрачной. Руководители компании в режиме реального времени отслеживают не просто количество созданных агентов, а их фактическую отдачу: переход продуктов в эксплуатацию, экономический эффект, сокращение трудозатрат и снижение рисков по конкретным направлениям. «Мы не измеряем успех обучения количеством выданных сертификатов, мы считаем экономический эффект от внедрения: сколько часов нагрузки сняли с исполнителя, насколько быстрее происходит согласование документов, какой процент инструктажей теперь проходит без участия человека», — резюмировала Таисия Тихова.
Впрочем, какой бы совершенной ни была технологическая оболочка, сама по себе она не решает ключевую задачу — определить, чему именно стоит учиться. «Технология дает скорость и легкость доступа, но она не отвечает на главный вопрос: что именно сейчас важно освоить, а что будет избыточным. Спроектировать образовательную траекторию, подсветить зоны роста и дать качественную обратную связь по итогам изменений — это по-прежнему задача человека. Без такого участия любая, даже самая совершенная система остается необходимым, но недостаточным условием эффективности обучения», — подчеркнул Николай Долгов.
Свое или внешнее: ставка на внутреннего эксперта
В условиях сжатия бюджетов компании активно перераспределяют ресурсы в пользу внутренних тренеров и наставников. Это не только снижает прямые затраты, но и позволяет транслировать уникальную корпоративную экспертизу. Однако внешние партнеры сохраняют позиции там, где требуется стратегический взгляд и сложная работа с мышлением руководителей. Более того, как выяснилось, спрос на длинные системные программы не падает, а трансформируется.
Директор Высшей экономической школы СПбГЭУ Яна Клементовичус отметила парадоксальную, на первый взгляд, тенденцию: «Вопреки разговорам о сокращении, рынок корпоративного ДПО растет и в объеме, и в стоимости. При этом принципиально изменилась структура программ. Мы не можем просто записать лекции и отдать их слушателям. Основное время программы теперь занимает работа в группах над реальными проектами компании под руководством наставников с нашей стороны и со стороны заказчика. Возросла вовлеченность бизнеса: это постоянный диалог, подбор внутренних и внешних экспертов, сонастройка практик». Яна Клементовичус объяснила это тем, что социальный опыт не передается дистанционно, его нужно прожить каждой новой командой заново.
Человек как константа
Несмотря на доминирование технологической повестки, красной нитью через всю дискуссию прошла мысль: технологии не отменяют человека. Они меняют его роль — с лектора-транслятора на навигатора, коуча, наставника.
Очное обучение, по мнению ряда экспертов, в скором времени станет роскошью, доступной исключительно для топ-менеджмента и решения стратегических задач. Массовый же сегмент все глубже интегрируется с AI-ассистентами и симуляционными средами. Но способность проживать опыт, сомневаться, спорить и в безопасной среде обсуждать ошибки останется сугубо человеческой прерогативой и незаменимым элементом взрослого обучения.
Компании, которые продолжают инвестировать в развитие персонала, пусть и в новых, более сжатых и прагматичных форматах, создают задел для рывка в тот момент, когда экономический цикл вновь пойдет вверх. И, по мнению участников мероприятия, человекоцентричность сегодня — это не наличие в офисе печенья, кофемашины или игротеки, а умение точно настроить образовательный инструмент под конкретного человека, его роль в компании и текущий уровень компетенций. В этом смысле и технологии, и живые наставники работают на одну цель: сделать развитие персонала осознанным и выгодным выбором самого сотрудника.
