Чем ниже темп роста экономики, тем сильнее стремление бизнеса к повышению эффективности. Одним из способов достижения этой цели является рост производительности труда, который позволяет экономить в том числе и на ФОТ. Однако это сложная и многофакторная задача, решение которой не ограничивается простым увеличением нагрузки на действующих сотрудников. Какова роль HR в повышении эффективности компании, за счет чего можно добиться большей отдачи от работников, и каково место современных технологий в этой системе координат — обсудили участники совместной дискуссии РБК Петербург и HeadHunter, организованной в рамках премии Human Centricity Management.
Слова и дела
«Производительность труда — проблема для бизнеса сегодня крайне важная, но до сих пор нерешенная, — обозначила направление дискуссии директор по Северо-Западному региону HeadHunter Юлия Сахарова. — Тема производительности у всех на слуху, но проверить, кто действительно ею занимается, а кто только создает видимость, очень непросто».
В качестве примера она привела результаты двух опросов компаний. Первый показал, что приоритетными направлениями в работе с персоналом в 2026 году у бизнеса являются обучение и развитие сотрудников и повышение производительности труда и операционной эффективности — эти ответы выбрали 48% и 41% респондентов соответственно. В то же время, согласно второму опросу, который проводился в марте текущего года, давно занимаются повышением производительности труда 36% компаний, 21% планирует начать это делать в 2026 году, а для 30% респондентов этот вопрос не актуален.
«Получается, что больше половины компаний не сфокусированы на производительности труда или только подступаются к ней», — резюмировала Юлия Сахарова.
Опыт компаний, реализующих стратегии повышения производительности труда, показывает, что на эффективность бизнеса влияет множество факторов: качество управления персоналом, и инвестиционная политика, уровень автоматизации, выбор оборудования и способность компании работать с данными. «Если мы выбираем оборудование попроще, подешевле, лишь бы не сломалось, то ответ по производительности труда тоже понятен — придется нанимать больше людей», — привела пример руководитель аппарата «Россети Ленэнерго» Снежана Китаева. «Мы не рассматриваем повышение производительности труда как специализированную HR-задачу. Это важная экономическая составляющая деятельности всей компании», — подчеркнула она.
Математика производительности
Важным аспектом стратегии повышения производительности становится пересмотр методики подсчета этого показателя и выработка новых формул оценки эффективности. В энергетике традиционные подходы к расчету производительности труда уже перестали работать, отметила Снежана Китаева. «Появилось много нового оборудования, например, интеллектуальные приборы учета, для работы с которыми нужны специалисты с актуальными компетенциями. Считать по старым нормам — сколько условных счетчиков должен обслуживать один сотрудник, уже невозможно. Поэтому мы полностью пересмотрели формулу, по который наша компания рассчитывает производительность труда», —рассказала Снежана Китаева.
Похожую трансформацию переживает и промышленность. Старший вице-президент по кадровым ресурсам Группы «Илим» Марианна Корнеева считает, что бизнес сегодня концентрируется уже не столько на производительности как таковой, сколько на себестоимости и конкурентоспособности.
«Основной элемент постоянных расходов компании — расходы на персонал. Поэтому при решении задачи снижения себестоимости продукции именно эти затраты зачастую становятся приоритетной статьей оптимизации», — добавила Марианна Корнеева. В этом контексте, подчеркнула она, постановка перед HR цели по увеличению производительности является «общераспространенной практикой, но, к сожалению, опасной». «Здесь важно учитывать, как именно рассчитывается показатель и какие еще применяются совместно с ним. В Группе «Илим» мы используем показатель производительности вместе с показателями удельных расходов на персонал в общих операционных затратах и удельных расходов на персонал в тонне продукции, — рассказала Марианна Корнеева. — Это позволяет отслеживать не только натуральную сторону эффективности, но и стоимостную. Более того сам показатель производительности мы начинаем считать иначе, чем делали это раньше. В частности, для расчета применяем в знаменателе количество отработанных часов — раньше использовали среднесписочную численность. Так мы сможем более корректно оценивать результаты мероприятий по оптимизации, включая такие, как мультискиллинг, организационные изменения и так далее».
От «красивой» автоматизации к лояльности
В рознице производительность труда давно стала вопросом выживания. Директор по персоналу «Группы Лента» Татьяна Юркевич привела статистику Росстата в целом по РФ: за пять лет стоимость труда выросла на 54%, а производительность — лишь на 6%. Наша отрасль себе не может позволить такую динамику.
«В первом квартале 2026 мы попали в инфляционные ножницы: расходы выросли, а доходы — нет, так как мы видим дефляцию цен на полке», — объяснила она. В ответ компания усиливает проекты по оптимизации процессов и меняет логику работы корпоративного центра. Теперь внутренние сервисы фактически продают свои услуги бизнес-подразделениям. «Если наши услуги не покупают, значит, мы должны оптимизировать численность, или добавлять больше ценности для заказчиков», — резюмировала Татьяна Юркевич.
Главный резерв эффективности она видит не в масштабной автоматизации, а в устранении неэффективных процессов. «Никто не любит заниматься процессами. Все любят красивую автоматизацию. Но автоматизация без процессов не работает», — отметила эксперт.
В качестве примера она привела изменение логики формирования паллет в магазинах сети. Раньше товары приходили в хаотичном порядке, из-за чего терялись. После совместной работы представителей всех отделов проблему удалось решить. «Это не секси, это муторно, но именно это работает», — признала Татьяна Юркевич.
По ее словам, устранение «бессмысленной работы» напрямую влияет и на вовлеченность персонала. После ограничения массовой замены ценников в гипермаркетах вовлеченность сотрудников выросла до 84%, а индекс лояльности сотрудников (eNPS) на 15 процентных пунктов до 55%.
HR как архитектор бизнеса
В таких условиях роль HR в компании стремительно меняется, констатируют участники дискуссии. «HR будущего — уже не бизнес-партнер, а архитектор», — считает Марианна Корнеева.
По ее словам, HR сегодня обладает уникальной позицией внутри компании: именно он видит, какие процессы реально работают, где сотрудники теряют время и какие изменения способны повысить эффективность бизнеса. Но для этого HR-департаменту приходится выходить далеко за пределы классического подбора и обучения.
Меняются и критерии оценки HR. Благодаря распространению ИИ их уже не оценивают с точки зрения текучести или рекрутинга, отмечает директор по IT-персоналу Ozon Вера Маневич. «Мы говорим про плотность талантов, стоимость коммуникаций и зрелость руководителей», — пояснила она. Одной из главных задач года в компании стало «легализовать» внедрение искусственного интеллекта внутри процессов.
Внедрение технологий, по ее наблюдениям, уже дает измеримый эффект. Например, автоматизация оформления сотрудников сократила процесс с 40 до 16 минут. Но, по словам Веры Маневич, сама по себе технология не решает проблему эффективности. «Главный дефицит — зрелость руководителей», — уверена она.
Схожий акцент делает и руководитель центра управления персоналом фармацевтической компании «Вертекс» Екатерина Шевченко. По ее словам, бизнес сегодня переходит от дефицита кадров, с которым уже научился работать, к острому дефициту экспертизы.
«Если просто повышать нагрузку, выжимать людей, мы приходим к выгоранию. Поэтому наша главная задача — устойчивость команд», — объяснила она. В компании HR-функция работает прежде всего с управленческой средой: помогает руководителям перестраивать процессы и снижать нагрузку на ключевых экспертов.
«И мы видим действительно прекрасные результаты: у нас не выгорают люди, у нас растет вовлеченность, производительность. Растет и статус компании», — считает Екатерина Шевченко.
Эффективность через удержание
В компаниях с высокой долей интеллектуального труда производительность напрямую связана со скоростью развития сотрудников и способностью удерживать экспертизу. Директор по персоналу ДАР (ГК «КОРУС Консалтинг») Мария Курякова отмечает, что для консалтинга ключевой актив — это люди, а основная статья затрат — оплата труда.
«Проекты стали дороже для клиентов, рынок сузился, а давление на стоимость сотрудника выросло», — сказала она. В этих условиях компания усиливает работу с junior-специалистами и выстраивает классическую «пирамиду консалтинга»: младшие сотрудники выполняют рутинные задачи, снижая среднюю стоимость проекта, а старшие специалисты становятся архитекторами проектов.
При этом мотивация напрямую привязана к экономике проектов. «Если команда делает проект эффективнее и сохраняет маржу, сотрудники получают премию больше, чем просто выполнив план», — пояснила Мария Курякова.
В Aquaart Group ставка делается на удержание сотрудников и внутреннее развитие. По словам руководителя группы подбора и адаптации Марины Мокроусовой, ценных специалистов на рынке сантехники сегодня «хантят моментально», и поэтому задача HR «не просто закрыть вакансию, а удержать человека внутри компании, даже если его роль меняется». Для этого HR-команда Aquaart Group все больше работает как бизнес-партнер: помогает руководителям адаптировать сотрудников, развивать внутренние карьерные треки.
«Часто руководители могут рубить с плеча, говорить: «Нет, это все-таки что-то не то». А когда к нему приходишь, призываешь думать с точки зрения бизнеса, найти общий язык, то удержание будет практически стопроцентное», — рассказала Марина Мокроусова.
Не выжимать, а мотивировать
Участники дискуссии сходятся в одном: рост эффективности больше не может строиться исключительно на повышении нагрузки. В производственных компаниях это особенно заметно. По мнению директора по персоналу плитного дивизиона «Свеза» Варвары Кузнецовой, рынок труда продолжит сокращаться, а значит, компаниям придется искать новые модели управления производительностью. «Поток людей будет только уменьшаться. И это плохая новость для всех нас», — пояснила она.
Поэтому бизнес одновременно работает и с автоматизацией, и с мотивацией, и с развитием руководителей на местах. «Директор комбината сегодня должен быть не просто управленцем, а сильным хозяйственником, который понимает специфику региона и готов делать все, чтобы сохранить комбинат и увеличить производительность», — отметила Варвара Кузнецова.
Производительность труда перестала рассматриваться как показатель, изолированный от работы компании в целом. Теперь она становится отражением всей управленческой системы компании: от процессов и оргструктуры до зрелости руководителей и способности бизнеса быстро реагировать на изменения рынка, пересобирать привычную схему работы. Это, в свою очередь, меняет и роль HR в компании, и степень его влияния на бизнес, резюмировали участники дискуссии.
