В сложном 2026 году задачи повышения эффективности работы сотрудников и их ответственности за общий результат становятся особенно важными для компаний. Также острее, чем в прошлые годы, стоит вопрос о снижении текучки кадров, так как наем персонала на открытом рынке становится все более дорогим удовольствием, к которому работодатели стремятся прибегать все реже. Фокус эйчаров смещается внутрь компаний, на уже имеющихся сотрудников, а создание и корректировка систем мотивации превращается в серьезный интеллектуальный квест и поле для новаторских решений. Как меняются системы мотивации в ответ на новые сложные задачи бизнеса — обсудили участники дискуссии РБК Петербург в рамках проекта-исследования Human Centricity Management-2026.
Утром курсы, вечером компенсация
Лейтмотив изменений в области мотивации персонала — реальная, измеримая эффективность всех мер. «В идеале мы стараемся оперировать новыми понятиями: не "давайте сделаем, как у конкурентов", а "какое ROI нам это принесет? Точно ли нам это нужно? Как это сделать быстрее, эффективнее, дешевле?" Важно измерять каждый инструмент мотивации и не бояться ставить на паузу то, что не приносит реальных результатов», — подчеркнула директор по IТ персоналу Ozon Вера Маневич.
Чтобы определить, какие инструменты мотивации востребованы среди сотрудников, компании проводят опросы вовлеченности. Подход к этим опросам также изменился, став более прицельным. «Мы для себя в рамках пилотного проекта на одной из площадок определили возрастную категорию кандидатов, которые являются наиболее эффективными и с точки зрения того, как они проявляют себя в работе, и с точки зрения продолжительности трудовой деятельности в компании — для снижения текучки. И наш "портрет идеального сотрудника" — люди в возрастном диапазоне от 45 лет», — рассказала руководитель направления по подбору и адаптации персонала в сегменте мясопереработки Группы «Черкизово» Елена Сахарова.
Однако мало узнать, что сотрудники хотят, например, абонементы на фитнес — важно убедиться, что они будут на этот фитнес ходить. Поэтому ряд компаний идет по пути софинансирования или оплаты «хотелок» пост-фактум, то есть сначала сотрудник в любом случае вкладывает свои деньги и таким образом показывает реальную заинтересованность. «Нужно дать людям воспользоваться компенсационным пакетом, но нужно отдать им в руки ответственность за организацию. Любой сотрудник может сказать: "Я хочу заниматься волейболом, я нашел зал, тренера и людей, которые со мной туда пойдут, оплатил первые тренировки, мы уже ходим месяц и понимаем, что нам это интересно". И тогда компания в дальнейшем полностью это оплачивает», — поделилась опытом HRD «Комфортел» Наталья Киржаева.
Еще один пример «мотивации по-новому» привела директор дирекции по персоналу компании «Газстройпром» Светлана Томилова: «Мы в этом году изменили подход к обучению. Если раньше мы с самого начала оплачивали курс, то сейчас, чтобы повысить мотивацию его прохождения, оплачиваем уже после. Мы даем сотруднику несколько курсов на выбор, любой из которых он может купить, пройти, принести сертификат и получить компенсацию».
Заинтересованность сотрудника в обучении за счет компании оценивают и в СТД «Петрович». «Например, чтобы попасть в корпоративный университет, нужно защитить проект, направленный на улучшение какого-либо процесса в компании, а по итогам обучения эту инициативу нужно реализовать и презентовать результаты», — рассказала старший бизнес-партнер по персоналу СТД «Петрович» Татьяна Голубева.
Материальный стимул
Более точечным, целенаправленным и нацеленным на измеримые результаты стал и подход к материальной мотивации за счет премий и надбавок. Компании стараются поощрять лучших работников, выстраивая понятные и прозрачные системы оценки и рейтингования. «В настоящий момент мы делаем фокус на выявление и мотивацию лучших из лучших, например, работаем над внедрением категорирования в рамках одной должности, чтобы была возможность поблагодарить сотрудников за их экспертность, ценностное поведение, за высокую операционную эффективность, которую они показывают», — отметила Татьяна Голубева.
«Люди на массовых позициях в первую очередь хотят больше зарабатывать и видят эту возможность только через переработки, — подчеркнула руководитель отдела подбора и адаптации персонала «Линдэйли» Анастасия Дорошина. — Мы же стремимся дать сотрудникам больше возможностей для заработка и уйти от переработок. Поэтому в компании реализуем проекты, где участие по желанию, которые позволяют увеличивать доход после подтверждения своих экспертных знаний. Благодаря этому сотрудник не перегружает себя дополнительной работой, но может влиять на свой доход».
В ряде компаний подобные проекты реализуются через внутренние рейтинги. «На основе объективных критериев формируется рейтинг персонала. Проводится оценка результатов работы, компетенций и ряда других критериев, например, соблюдения правил промышленной безопасности. И те сотрудники, которые оказываются в топе, имеют возможность повысить свой доход за счет персональной надбавки на год. Именно этих сотрудников мы рассматриваем как кадровый резерв на вышестоящие должности: ежегодно 25-30% "лучших" сотрудников получают карьерное продвижение», — привела пример рейтинговой системы Светлана Томилова. Рейтинговую систему поддерживает и Вера Маневич, но с другим фокусом: «Конечно, компетенции важны, но в первую очередь мы оцениваем перформанс. Потому что ценность не только во владении навыком, но и в том, как его применяют в работе».
Влияние и рост
Однако у материальной мотивации есть и обратная сторона. На это обратила внимание начальник отдела HR-маркетинга и корпоративных коммуникаций компании «Теремок» в Санкт-Петербурге Анна Арановская: «Финансовая мотивация очень быстро перестает восприниматься как стимул и становится нормой. В итоге человек может только недополучить: если надбавку выплатили, он воспринимает это как должное, а если нет — испытывает резкий негатив». По словам Анны Арановской, именно поэтому, хотя прямая финансовая мотивация играет главную роль в привлечении сотрудников и закрытии вакансий, в удержании большой вес имеют нематериальные факторы, прежде всего корпоративная культура.
И здесь компании также применяют персонализированный подход. «Мы работаем над контролем текучести и понимаем, что у разных сотрудников разные причины ухода. Так, новичкам требуется сопровождение, более глубокая адаптация. Если же уходят опытные сотрудники, те, кто проработал в компании больше года, нужно смотреть на набор задач и на возможность влиять на результаты компании — люди, которые работают на производстве, всегда привносят какие-то инновации, они хотят видеть результат своего труда и влиять на то, что создают», — подчеркнула руководитель направления по подбору и адаптации персонала сегмента птицеводство Группы «Черкизово» Екатерина Ананьева.
Еще один мощный фактор нематериальной мотивации — карьерный рост. Впрочем, он связан и с материальной составляющей: как правило, на новой, более высокой позиции, предполагается и более высокий доход. Например, «Комфортел» в этом году создает корпоративный университет, в котором будут преподавать и внутренние эксперты — сотрудники компании. Поэтому один из насущных вопросов, который нужно решить компании — принцип вознаграждения этих сотрудников. «Мы бы не хотели, чтобы это было просто прибавкой к зарплате, хотелось бы, чтобы люди видели в этом для себя ценность: реализовать желание делиться информацией, быть наставником, расти личностно и профессионально. И хочется, конечно, чтобы эксперт зарабатывал больше, но уже в силу того, что он сможет расти в компании за счет большей подготовленности к конкурсам на руководящие позиции», — рассказала Наталья Киржаева.
Анна Арановская подчеркнула необходимость наличия прозрачных и понятных для сотрудников треков карьерного роста. «Для начальных позиций важен быстрый рост с понятным планом. И у нас руководители заинтересованы в этом, это их KPI, и если сотрудник долго не растет, то эйчар обращается к руководителю с вопросом «почему». Сотрудник не обязан расти, но задача компании и руководителя — показать, как это сделать при желании. Нам это важно, потому что мы хотим, чтобы люди были более универсальными, тогда они будут меньше выгорать», — пояснила она.
Но и у карьерного роста как инструмента мотивации есть свои подводные камни. «Есть известный тезис: когда хороший продавец становится начальником, компания теряет хорошего продавца и получает плохого начальника отдела продаж. Если нам нужен сварщик, который качественно выполняет свою работу, мы должны не карьерную лестницу ему рисовать, а дать ему возможность повышать разряд и таким образом увеличивать зарплату», — подчеркнул генеральный директор СОПОС Юрий Волков.
Гордость и признание
Когда бюджеты компаний ограничены, эйчары начинают обращать внимания на вещи, которые в принципе не требуют затрат, но при этом, как выяснилось, имеют большое значение для сотрудников — чувство собственной важности, причастности к большому делу, внимание со стороны руководства. «Сотрудники, которые ориентированы только на деньги, как правило, бывают токсичны для коллектива и компании, от них надо избавляться, что мы и делаем. Деньги плюс признание со стороны компании и коллег, плюс гордость за свой качественный труд — лучший сплав для достижения высоких результатов в бизнесе. Это и надо проповедовать руководителю», — рассказал Юрий Волков.
«У нас есть традиция: каждый месяц сотрудники имеют возможность задать любые вопросы топ-менеджменту. И мы видим, что сейчас подключается очень много людей, в том числе с массовых позиций. А раньше подключался только офис», — поделилась опытом Анастасия Дорошина.
Наталья Киржаева напомнила про публичную благодарность сотрудникам, которая не обязательно должна быть материальной. Например, грамота или фотография на экране для компании не требуют затрат, но мотивируют сотрудника работать дальше, пояснила она.
Получить максимальную эффективность от абсолютно каждого работника компании невозможно, заключили участники дискуссии. В условиях сложного рынка труда на первый план выходят механики, которые позволяют выделять лучших и дают четко измеримую отдачу на каждый вложенный рубль, а также инструменты нематериальной мотивации сотрудников — ценности, смыслы, признание и ощущение причастности к большому делу.
