Слабая прогнозируемость перемен и высокая изменчивость условий, в которых работают российские компании, казалось бы, ставит под сомнение своевременность разработки стратегий. Но в мире, где поиск верных решений для преодоления неопределенности становится вопросом выживания, качественный спрос на стратегический консалтинг только растет. О том, как меняется роль бизнес-консультанта, на что могут опираться компании, выстраивая долговременные планы, — в интервью РБК Петербург рассказал директор «АРБ Про» Демид Голиков.
Поймать длинный тренд
— Мы оказались в крайне турбулентном мире с высокой скоростью перемен. В условиях, когда даже на неделю загадывать трудно, какой может быть стратегия менеджмента?
— Стратегия — это не столько предсказание будущего, сколько поиск решений, как развиваться: что именно, для кого, на каких компетенциях и активах компания будет делать. Речь, собственно, о четком представлении, какую «форму жизни» необходимо принять бизнесу, чтобы оказаться релевантным сегодняшнему дню и изменениям. И если мир меняется сильно и труднопредсказуемо, значит, нужно выбрать устойчивую форму жизни.
Стратегия сегодня — это не столько предсказание будущего, сколько поиск устойчивой к неопределенности бизнес-модели.
— Найти свою «форму жизни» — это увидеть высвободившиеся рынки и перспективные ниши и устремиться туда?
— Да. Или, напротив, найти способы усилиться в привычном рынке. Силен не тот, кто ситуативно получил доступ к ресурсам, а тот, кто, развивая компетенции, поймал длинный тренд или, скажем, попал в выраженную потребность какой-то многочисленной аудитории. И следует за ней, меняясь в соответствии с ее запросами.
— На какие длинные тренды следует ориентироваться бизнесу?
— Из длинных трендов я бы выделил формирование общества искусственного интеллекта (ИИ). Лет через пять-десять почти каждый человек в почти каждый момент времени будет сопровождаться ИИ и цифровым двойником. В этой плоскости лежит частичный ответ на другой долгосрочный вызов — нехватку персонала. Через 2 года проблема станет еще острее, а лет через 5, даже собрав всех лучших сейлс-менеджеров мира, вы все равно проиграете тому, у кого в команде продаж работает ИИ. У меня ассистентами в страт-консалтинге работают два ИИ. Они не заменяют специалистов полностью, но дополняют, делают их работу более насыщенной, избавляя от рутины, а заодно экономят компании ежемесячно примерно 80 тыс. руб. белой зарплаты.
Планировать «короткими перебежками»
— В чем, на ваш взгляд, главное отличие «вчерашнего» стратегического менеджмента от «сегодняшнего»?
— Я бы сказал, что основное изменение — перенос фокуса внимания на стратегии с уверенным, хотя и менее амбициозным результатом. Выбирая сегодня между журавлем и синицей, бизнес хочет, чтобы все-таки была синичка жирная, но — в руках. Многие стали планировать «короткими перебежками» и думать, какими решениями сократить инвестиционный цикл, как быстрее выйти на окупаемость, как быстрее, например, построить ликвидный объект, чтобы выйти из длинного проекта, если вдруг что-то пойдет не так.
Выбирая сегодня между журавлем и синицей, бизнес хочет, чтобы все-таки была синичка, жирная, но — в руках.
— Могли бы привести конкретный пример стратегического планирования на уровне операционного управления?
— Ко мне обращается компания: из страны уходит известный поставщик решений по контролю предельно допустимых концентраций (ПДК) опасных газов — серьезная компания из Германии. Говорят: «мы их официальный дистрибьютор, сервис, и знаем, как заместить их софт сейчас, как наладить сборку контроллеров и датчиков из доступных компонентов. Но то, что у нас получится, обещает бесперебойность на два порядка хуже, чем у немцев». И мы вместе начинаем думать. Прийти к клиенту и сказать: вероятность того, что система не среагирует на превышение ПДК, была 0,001%, а станет, условно, 0,1%. И мы начинаем искать выходы: то ли это дополнить сервисом, то ли усложнить ТО и ввести дополнительные контрольные точки снятия показаний... А пойдет ли заказчик на изменение нормативной документации? А если пойдет, сможет ли пролоббировать это сами знаете где… От того, как получится, будет зависеть перечень дальнейших стратегических альтернатив.
— Бизнесмены часто шутят, что «горизонт стратегического планирования сократился до 5 минут». На какой срок, на ваш взгляд, сейчас имеет смысл планировать свое развитие?
— В приведенном примере мы, по сути, тестировали базовую гипотезу на «здесь и сейчас», но взялись за нее, потому что понимали — если через 5-8 лет получится стать разработчиком-сборщиком систем автоматизации под своим брендом или проектировщиком решений безопасности, и вырастить на этом сильный бизнес, то сегодняшняя игра стоит свеч. То есть пятиминутное решение нацелено на пятилетнюю перспективу.
Если обобщить, мы обычно определяем два стратегических горизонта: операционный и инвестиционный. Операционный горизонт — это период, где мы отчетливо видим доходы и можем ставить цели в цифрах. В простом бизнесе это обычно два высоких сезона. Инвестиционный горизонт — он условный, зависит от сложности проекта. Чтобы построить медицинский бизнес, нужно планировать инвестиции на период накопления компетенций: врач должен отучиться, обучить учеников, пациенты должны продемонстрировать эффективность разработанных протоколов лечения. В бизнесах, которые основаны на высоких технологиях и на «тяжелом» балансе, например, девелопмент, биотех, электромобиль, энергетика, медицина, — стратегический взгляд, как и раньше, должен простираться далеко за 15 лет инвестиций. Там, где бизнес попроще, скажем, производство потребительских товаров, инвестиционный горизонт сокращается до цикла потребления. Если, к примеру, это мебельная фабрика, следует инвестировать в расчете на то, что сегодняшний покупатель вернется через 5-8 лет. Значит, на столько лет и нужна стратегия.
Собственно, соль в том, что вы должны планировать расходы и специалистов привлекать на 5-8 лет, а доходы видите только на год-два. И тогда одна из задач стратегии — «схлопнуть» эту разницу, научиться планировать доходы на более длинный срок и получать отдачу на инвестиции более «короткими перебежками». И вот в этом особая специфика периода, когда раз в 2 года — то кризис, то ковид, то санкции, то что-то еще.
Риски выходят на первый план
— Как меняются подходы в стратегическом консалтинге по сравнению с теми, что были 5 лет назад?
— Экономическая теория, социология, психология — объективны. Так что базовый подход не меняется — скорее акценты. На первый план вышли риски, которые сегодня номер один в повестке любой стратегической сессии, хотя раньше были где-то на третьем месте. Перечислю четыре основных. Первый касается подавляющего большинства компаний — нерыночные ситуации, которые могут возникнуть по ходу развития событий. Второй риск — это трудноконтролируемые вариативные затраты, которые могут начать съедать рентабельность. Причем менеджмент может не понять, какие изменения предпринять для исправления ситуации. Сейчас такие вещи игнорировать нельзя. Если вы планируете какие-то серьезные перемены, и при этом у вас менеджер не может объяснить, какое конкретное управленческое решение скрывается за пиками вверх или вниз в структуре затрат, это стоп-фактор. Раньше это было более-менее терпимо, сейчас — нет. Поэтому подготовка к стратегической сессии обязательно включает диагностику экономического состояния компании.
Третья история — отставание в технологиях и технологичности на фоне дефицита людей, особенно профессионалов. Да, иные внедряют искусственный интеллект в разработке продукта или управлении персоналом, межкорпоративные системы управления логистикой, CRM. Но вдруг какая-то компания рванула вперед, употребив какое-то технологическое решение! Для вашей долгосрочной стратегии это риск, поэтому стоит поразбираться, от кого и с какой технологией ждать, хотя бы гипотетически. Четвертый риск, может быть, актуален не для всех, но для многих, столкнувшихся с последствиями конкуренции с Китаем. Надо понимать, что приход китайцев в некоторых случаях равен трансформации всей отрасли. Просто потому, что теперь другие правила игры. Это касается, например, промышленного оборудования, систем автоматизации, контрольно- измерительных решений, технических стандартов.
— Помимо увеличившегося веса рисков, есть еще моменты, актуальность которых при выстраивании стратегий возросла?
— Координация сегодня становится не менее важной, чем конкуренция, а, может быть, и более важной. Задача стратегии сегодня минимизировать, даже исключить лобовую конкуренцию. За последние непростые годы количество «живых», финансово здоровых, конкурентных бизнесов сократилось. Конкурировать в лоб слишком разрушительно и неэффективно. Лучше киньте клич — кому выгоден ваш успех? И пусть поднимут сотни рук не только поставщики или любимые клиенты, но и клиенты ваших клиентов, конкуренты, даже просто сосед по арендуемой площади или партнер вашего инвестора.
Конкурировать в лоб слишком разрушительно и неэффективно. Лучше киньте клич — кому выгоден ваш успех? И пусть поднимут сотни рук.
В этой связи фокус с продукта все больше переключается на клиента. Если видишь платежеспособного клиента, которому нужно что-то не совсем то, что ты привык делать, — меняйся! Меняй продукты, создавай новый сервис, ищи альтернативных поставщиков, инвестируй в доработку. Главное — остаться с растущим перспективным клиентом, идти за ним. Это сегодня гораздо важнее, чем требовать от всего мира, чтобы они покупали твой продукт.
«Ритуальный консалтинг» уходит в прошлое
— Как изменились ожидания и запросы ваших клиентов?
— Очень сильно снижается градус амбициозности: покорить мир, доказать, что я самый крутой, — сейчас это менее актуально. С другой стороны, традиционное желание услышать второе мнение, узнать, как бывает у других, — это остается. Но к запросам добавляется попытка закрыть разрыв между тем, как понимает ситуацию руководитель компании и как ее понимает консультант. Иными словами, есть ли что-то, в чем руководитель недопонимает ситуацию. Из-за неопределенности, изменчивости и противоречивости внешней среды все сильнее разрыв между восприятием «как есть» и «как надо». Или «как лучше». И здесь без внешней подпитки крайне сложно, да и зачем самому изучать, если можно собрать людей, которые уже в курсе? Вот вам еще один длинный тренд: сегодня развитие технологий опережает способность людей их осваивать.
— Какие перемены происходят на рынке стратегического консалтинга?
— Свободных денег, безусловно, становится меньше. Но заказчики понимают, что консалтинг — это инвестиция. Прежде, чем купить дорогостоящее оборудование на миллион долларов, стоит инвестировать в обдумывание этого действия. Разве цена обдумывания не сопоставима с ценой оборудования, на которое вы готовы потратиться? Сейчас гораздо больше людей принимает осознанное решение о том, что надо действительно подумать, в этом смысле спрос в росте.
Консалтинг, на мой взгляд, оздоровляется: масс-маркетный совет уходит, «ритуального консалтинга» (для галочки) становится меньше. Растет запрос на компетентное, глубокое решение, которое будет иметь долгосрочные последствия. Требуется предметное знание конкретной дисциплины или класса задач. Например, востребована экспертиза в том, как выстроить диалог профессионала-поставщика и не очень глубокого профессионала-заказчика. На этом сегодня целое направление в консалтинге может быть построено: как доказать, что лучше заплатить в 2 раза дороже за сложное оборудование, чем дать выиграть тендер дешевому поставщику, получив в итоге массу проблем. Чтобы это обосновать, нужен уникальный микс компетенций в технологиях и в управлении. Такие консультанты сегодня в диком дефиците.
