Пандемия стала серьезным драйвером цифровизации HR-сферы, и после снятия ограничений многие компании продолжили и дальше работать над ее развитием. Однако эксперты полагают, что, несмотря на появление инновационных инструментов и технологий и увеличение цифровой зрелости кадровых служб, полной цифровизации этих процессов ждать не стоит. О перспективах внедрения «цифры», пределах ее применения и причинах сдерживания — в интервью РБК+ Петербург рассказала директор по управлению персоналом компании Nexign Валерия Теняева.
Границы цифровизации
— Основная функция HR-специалистов — работа с людьми. Как цифровизация вписывается в этот контекст?
— Даже самая полезная инициатива должна иметь границы, определяемые адекватностью применения, и цифровизация не является исключением. Мы много раз видели, что попытки автоматизации большого количество процессов, связанных с кадрами, не всегда становились успешными.
Например, можно автоматизировать рутинные задачи — запросы на получение справок, формирование графика отпусков, их оформление, загрузку больничных — все, что в крупных компаниях отнимает много ресурсов. В Nexign, например, есть чат-бот, который отвечает на наиболее распространенные вопросы сотрудников к HR. Это позволяет разгрузить коллег и дать им больше времени для выполнения креативных и высокоприоритетных задач. Но если говорить про администрирование кадров, то точно нельзя автоматизировано уволить сотрудника — это запрещено законом.
Можно автоматизировать и подбор. Но я уверена, что личное общение никогда не уйдет в «цифру». Мы идем в цифровой найм, но предпочитаем посмотреть на человека офлайн, заглянуть в глаза.
— А если подбор массовый? Если речь идет о сотнях соискателей, каждому в глаза не посмотришь…
— Конечно, при массовом найме применение автоматизации может быть оправданным и эффективным шагом. Но я уверена, что если бы при работе с линейным персоналом подход был более индивидуальным, то и текучесть кадров была бы ниже. Человек всегда ценит внимание рекрутера — технологии его не заменят.
«Я уверена, что если бы при работе с линейным персоналом подход был более индивидуальным, то и текучесть кадров была бы ниже. Человек всегда ценит внимание рекрутера — технологии его не заменят».
— А что касается развития персонала? Сейчас все больше инструментов для контроля выполнения индивидуальных планов развития (ИПР), онлайн-инструментов обучения. Насколько они эффективны?
— Подобные решения, безусловно, актуальны. Но надо понимать особенности ИТ-персонала: многие процессы, которые понятны HR-специалистам, для инженеров не так очевидны. Им важна визуализация, и цифровые решения в этом помогают. Например, у нас уже давно функционирует портал обучения, где собраны курсы, проводятся лекции и т.д. И когда мы перешли на гибридный режим работы, именно автоматизация этих процессов помогла нам продолжить обучение. Работа по ИПР у нас тоже автоматизирована: на корпоративном портале мы фиксируем план, отслеживаем его, выбираем кураторов. Это как раз то, что нужно и можно автоматизировать.
Также с развитием персонала связано еще одно направление цифровизации, которое появилось в ответ на запрос сотрудников. Люди хотели видеть в цифровом пространстве, что нужно сделать, чтобы подняться по карьерной лестнице и зарабатывать больше. Для этого понадобилось разработать сложные алгоритмы, но мы смогли автоматизировать карьерные треки. Теперь каждый сотрудник вместе с руководителем с помощью специализированной системы может простроить свой карьерный трек — с учетом собственных компетенций и навыков. Это полезные и перспективные инструменты, и хорошо, когда подобные системы — карьерные и обучающие — интегрированы между собой.
— Почему такая разная оценка перспектив и полезности автоматизации найма и развития персонала?
— Когда ты строишь карьеру внутри компании, ты уже часть команды, и чувствуешь себя комфортно. Автоматизация в этом случае — лишь удобный инструмент, который позволяет не отрываться от повседневных задач и работать на результат.
Когда же идет процесс найма, не только HR-рекрутеру нужно посмотреть на кандидата, но и человеку оценить компанию. Новому сотруднику очень важно пройти этап адаптации, который во многом требует именно личного участия — это должно учитываться при цифровизации. У нас, к примеру, процесс адаптации тоже несколько автоматизирован: наш корпоративный портал, где собраны материалы и нормативные акты, помогает экономить время на ознакомление с ними. Но все же, придя в компанию, сотруднику нужно познакомиться с командой, получить технику, и автоматически открываемой ячейки тут недостаточно. Этим объясняется отличие в оценке перспектив цифровизации найма и развития кадров.
В разрезе технологий
— Если посмотреть на цифровизацию в разрезе технологий, то какие из них сейчас могут помочь HR?
— Я считаю, что будущее нашей сферы за нейросетями и аналитикой. Даже на текущем уровне развития этих технологий они могут оказаться полезными. Одно из направлений их использования — предиктивная аналитика по собирающимся уходить из компании. Мы работаем на высококонкурентном рынке, поэтому нам важно сделать все, чтобы удержать сотрудников, обладающих значимыми для нас экспертными знаниями. Для этого мы выстраиваем экосистему, которая обеспечивает комфортные условия труда и помогает всем быть полезными для компании. Однако увольнения все же случаются. Нейросети, например, могут зафиксировать поведенческие маркеры, по которым можно будет определить, что человек думает об уходе из компании. Ведь иногда, чтобы удержать, нужно просто вовремя дать отпуск или новую, более интересную задачу — это несложно, но ценно именно своевременностью. В ручном режиме отследить такие маркеры почти невозможно. Поэтому мы хотим внедрить подобное решение в нашей компании.
«Иногда, чтобы удержать, нужно просто вовремя дать отпуск или новую, более интересную задачу — это несложно, но ценно именно своевременностью».
— Разработка таких решений своими силами — это принципиальная позиция? Она обусловлена экономикой или другими причинами?
— Да, принципиальная. Это выгодно, оптимально по соотношению затрат и соответствия нашим требованиям и перспективно. Например, мы давно используем наш корпоративный портал, где есть карточки сотрудников, инструменты коммуникации и т.д. Он уже перерос в мини HRM-систему. И туда как раз мы и хотим добавить функциональность предиктивного анализа.
— Мини-системы достаточно для нужд компании?
— В целом да, но мы движемся к созданию полноценной HRМ-системы, где будет автоматизирован весь цикл жизни сотрудника в компании — от его приема на работу до взаимодействия с ним после увольнения. Для руководителей и HR-специалистов система стала бы единым окном для всего, что связано с кадрами. Например, здесь можно было бы вести ФОТ, пересматривать зарплаты, премирование. Последнее мы, кстати, уже автоматизировали, убрав человеческий фактор из процесса, потому что премии — история сенситивная, а в ручном режиме можно что-то забыть, упустить. Но этот модуль можно и нужно интегрировать в HRМ.
Цифровые цели
— Дефицит кадров в прошлом году повлиял на цифровизацию?
— Есть дефицит специалистов уровня middle и senior, которых сегодня можно привлечь только жестким хантингом. С этой категорией мы работаем путем выстраивания карьерных треков, прозрачного целеполагания и т.д. Но понятно, что наши ресурсы не бесконечны, поэтому мы двинулись в сторону работы с вузами: у нас есть практиканты, ведутся стажировки. Эту историю мы пока не полностью автоматизировали, да это и невозможно, ведь чтобы привлечь студентов, нужны офлайн-события — выставки, конференции и т.д.
Также у нас проходит буткемп [интенсивное обучение профессии в сжатые сроки и с погружением – ред.], в рамках которого молодежь обучается на онлайн-площадке. Раньше мы привлекали наших сотрудников для чтения лекций и ведения курсов, но это отвлекает от рабочих процессов. Поэтому было принято решение, что первый этап будет реализован на обучающей платформе, а уже после экзамена и разделения на группы будут подключаться сотрудники. Т.е. мы используем цифровые решения для привлечения и развития молодых специалистов, но полной цифровизации процесса здесь нет.
— Какие вызовы с точки зрения цифровизации HR стоят перед компанией этом году?
— У нас есть амбициозная цель — сделать LMS [Learning Management System — система управления обучением – ред.], а также автоматизировать больше HR-процессов. Это непростая и ресурсоемкая задача, но я верю в ее перспективы, тем более что наш корпоративный портал переродился в продукт, который востребован на внешнем рынке.
«У нас есть амбициозная цель — сделать LMS [Learning Management System — система управления обучением – ред.], а также автоматизировать больше HR-процессов».
— Как это случилось?
— Мы сохраняем связь с сотрудниками, которые продолжают свой карьерный путь в других компаниях. На новых местах работы они часто сталкивались с менее удобными корпоративными системами и рекомендовали своему руководству портал, разработанный Nexign. Это один из примеров, как появились первые запросы на наше решение со стороны других компаний.
— Сейчас нет ли мыслей, что каждое решение, которое разрабатываете для себя, может стать продуктом?
— Безусловно, есть. Создавая техническое задание на новый инструмент, мы сразу продумываем, как он может работать в разных компаниях. Это, кстати, полезно и для нас — все меняется, появляются новые задачи, которые сразу можно решить с помощью цифры. Мы рассчитываем уже к сентябрю выпустить полноценный MVP [Minimum Viable Product — минимально жизнеспособный продукт – ред.] HRM-системы и LMS.
