В этом году российский рынок труда начал охлаждаться. Меньше открывается новых вакансий, снизился темп роста зарплат (хотя сам рост пока сохраняется). Появились крупные компании, переводящие сотрудников на неполный рабочий день (автозаводы) и даже их сокращающие (например, шахты Кузбасса и технологические «дочки» банков). Можно ли теперь работодателям перестать «бегать» за сотрудниками, как это было в последние несколько лет?
«Я не могу уволить ни одного человека!» — так ответил на этот вопрос собственник бизнеса в ходе недавней дискуссии РБК Петербург. Одни компании сокращают не тот персонал, который нужен другим, так что кадровые «дыры» зияют по-прежнему, а вот затыкать их деньгами в прохладной экономике становится сложно. Человекоцентричный менеджмент нужен компаниям не для красоты HR-бренда, а для неразорительного решения задач с персоналом.
Кадровые решения, прошедшие проверку на эффективность, стали лидерами голосования в финале премии-исследования РБК Петербург Human Centricity Management*. Ниже — топ-5 кейсов компаний, за которые отдано максимальное число голосов членов жюри. Они показывают, как можно реализовать принцип «опоры на внутренние ресурсы», не рассчитывая на подарки от сложного рынка труда.
«Выгодно и по-командному»: как «белые» замещают «синих»
Проект, названный «Мы команда», аэропорт Пулково запустил весной 2024 года для поддержки операционных служб в высокий летний сезон, когда нагрузка значительно возрастает. Сотрудники офисных подразделений компании вышли работать по совместительству на производство. Как отмечает компания, проект был направлен на сокращение переработок у сотрудников производства, решение проблемы нехватки персонала «гибко и с экономией», а также на повышение осведомленности офисных сотрудников о работе коллег.
«С началом высокого сезона нагрузка на аэропорт резко возрастает: с мая по октябрь 2024 года пассажиропоток достигал 2 млн человек в месяц — на 500 тыс. больше, чем в зимние месяцы. Количество вылетающих рейсов увеличилось с 5,7 до 7,9 тыс. ежемесячно, — пояснили в Пулково. — При этом трудоустройство внешних специалистов занимает в среднем 2 месяца… Традиционные HR-инструменты оказались недостаточно гибкими для быстрого реагирования на кадровый дефицит».
Участниками проекта стали 100 офисных сотрудников — 30% от численности офиса. Внутренние совместители обеспечили Пулково экономию 18 FTE — эквивалента полной занятости 18 сотрудников. Офисных сотрудников мотивировала «прозрачная система мотивации» — возможность заработать в свободные часы, желание освоить новые навыки и солидарность с командой, объяснили в Пулково. В 2025 году проект стал круглогодичным, но охватил уже «сотрудников производственных подразделений, которые стали помогать коллегам из других служб».
Членов жюри премии привлек в проекте прежде всего нестандартный «карьерный лифт» — из «белых воротничков» после дополнительного обучения сотрудники становились «синими». Как шутили эксперты на дискуссиях, эти новые навыки могут сильно пригодиться офисным сотрудникам: в 2025 году спрос на них в целом по рынку снижался, в то время как востребованность рабочих специальностей только росла. В целом внутреннее совместительство — тренд года: сотрудник может получать больше, если готов дообучаться и занимать свободные «слоты» в рабочем дне нагрузкой на смежных участках. В случае Пулково компания пошла дальше других в трактовке того, что является смежным участком.
Комьюнити с амбассадорами
Необходимость снижать текучку и привлекать молодые кадры подтолкнула компанию КВС к пересмотру системы нематериальной мотивации. Ее важным элементом стали «корпоративные комьюнити вместо традиционных корпоративных мероприятий», отметили в компании.
В КВС отмечали проблему — корпоративные инициативы не учитывали разнообразия интересов, слабо вовлекали сотрудников, и «отсутствие эффективных механизмов нематериальной мотивации приводило к стандартным показателям текучести с незначительными улучшениями на 2–3% в год». Опершись на внутренних амбассадоров, компания сформировала «самоорганизующиеся структуры», требующие минимальной административной поддержки и минимальных же затрат: вложения до 50 тыс. руб. в месяц обеспечивают «материальную базу» для функционирования всех сообществ, созданных сотрудниками. Силами заинтересованных лидеров информация об инициативах сообществ получает «вирусное распространение», добавляют в компании.
Главным результатом запуска проекта КВС считает цифру «рекордного снижения текучести» — на 13,4% за год. Дополнительный эффект — в том, что новые сотрудники до 45 лет назвали наличие таких сообществ среди факторов, приведших их в эту компанию.
Члены жюри отметили приятное сочетание эффективности, дешевизны и выраженной человекоцентричности этого подхода.
«Мам, я в агро»: путевки в жизнь
Проект Группы «Черкизово» демонстрирует готовность компаний бороться за молодых сотрудников долго и терпеливо, начиная с их школьного возраста и до завершения студенчества. Он включает целую сеть проектов, включая «Учись на пять», агроклассы, «Первый опыт», студотряды, стажировки, наставничество.
«Учись на пять» — программа для детей сотрудников со 2-го по 11-й класс, получающих от компании денежные призы за хорошие оценки. Агроклассы — для 6-х классов в трех регионах России, где в образовательную программу интегрированы занятия по зоотехнике, ветеринарии, агроинженерии. Ученики изучают предмет в том числе на площадках «Черкизово», а после окончания могут поступать в вуз по целевому набору. В проекте «Первый опыт» компания занимается трудоустройством школьников 14–18 лет, дает им первые трудовые книжки и первую зарплату. В проекте «Студотряд» группа студентов работает на вакансиях «Черкизово», не требующих специальной подготовки, а в программе стажировок выпускники вузов проходят практику уже c прицелом на целевые должности.
Комментируя этот кейс, эксперты отметили его масштаб и цивилизующее влияние компании на окружающую среду — не вся молодежь аграрных регионов, охваченная проектом «Черкизово», пойдет работать в группу, но мотивация к учебе и профориентация точно улучшит ее жизнь.
Развитие длиною в 10 лет: эффективное самоопределение
Эффективную практику сближения молодежи с рынком труда жюри оценило и в проекте «Развитие длиною в 10 лет», представленном компанией «Арт-Личность». Частная образовательная компания создала «современный центр профориентации» в форме «экосистемы поддержки семьи на протяжении всего этапа взросления школьника». Эта система включает лагерь профессий, профтестирование, тренинги по профессиям и навыкам, трудоустройство на лето, поездки в города РФ для знакомства с малым и средним бизнесом, практику в частных и государственных компаниях и совместные проекты с университетами. Особенностью является «система одного окна», которая помогает решить проблему профессиональной насмотренности и получения опыта на протяжении длительного времени: от семилетнего возраста, когда ребенок впервые приходит в летний профориентационный лагерь, до старшего школьного возраста, где необходима поддержка в первом трудоустройстве, стажировках и осознанном выборе вуза.
Услышать лучшее: цифровой инструмент сбора идей
ИТ-компания «СофтБаланс» создала инструмент предложения, обсуждения и реализации идей в рабочей информационной системе. Это не просто «ящик с пожеланиями», а «отлаженный механизм, благодаря которому каждый сотрудник может быть услышан», подчеркивают в компании. В проект включены участники всех подразделений, должностей и уровней, от линейного сотрудника до топ-менеджеров и президента компании. «Собственник лично участвует в рассмотрении и обсуждении инициатив», — говорится в описании проекта.
В рабочей базе можно завести специальный документ под названием «Станем лучше». В нем сотрудник описывает свою проблему или предложение, а модератор документа добавляет заинтересованных лиц, вместе они обсуждают возможность, сроки и варианты решений.
Благодаря этому инструменту компания реализовала 150 инициатив (56% от предложенных) и проявила персональное внимание к идеям сотрудников. Среди принятых есть предложения по оптимизации рабочего места, корректировке системы премирования, реализации экологического проекта и другие. Эксперты премии оценили простоту и в то же время прозрачность механизма обратной связи с сотрудниками, который делает их сопричастными управлению компанией.
Какой человек — в центре?
Премия показала, какие сотрудники более всего нужны компаниям, в кого они готовы вкладывать силы и интеллект. Обобщенный портрет самого востребованного сейчас сотрудника — молодой, «синий» и двужильный. Самый дефицитный и желанный человеческий ресурс — молодежь. Компании готовы бороться за юных сотрудников уже начиная с их средней школы. «Синий» персонал по-прежнему дефицитнее «белого», и борьба за его удержание вышла за пределы промышленного сектора (для которого давно характерна), распространившись на торговлю и сферу услуг. Многочисленные внутренние программы дообучения и переобучения предполагают, что работник всегда готов вкладывать время в дополнительные навыки и закрывать дополнительные задачи. Компании, в свою очередь, ставят именно таких сотрудников в центр своих программ мотивации — так проявляется прагматичная человекоцентричность.
Премия Human Centricity Management проводится РБК Петербург для выявления и популяризации передовых стратегий, технологий и практик в области привлечения, удержания, мотивации и развития персонала, применяемых компаниями. В 2025 году в исследовании участвовало 74 проекта, 37 из которых попали в шорт-лист, а 19 стали победителями. Награждение компаний-лауреатов прошло в музее современного искусства Эрарта. Познакомиться с проектами номинантов и победителей можно на сайте премии.
