Промышленное строительство находится в непростой ситуации. С одной стороны, реализуются масштабные проекты, с другой — в условиях высокой ключевой ставки и растущей себестоимости работ подрядчики поставлены в жесткие условия по цене. Как работать с издержками в текущих реалиях, повышать эффективность и взаимодействовать с персоналом — в интервью РБК Петербург рассказал генеральный директор «Газстройпрома» Николай Ткаченко.
Трудноизвлекаемый запас
— Как сегодня складывается ценообразование в промышленном строительстве? Насколько оно соответствует росту себестоимости?
— Понятно, что сегодня, работая в непростых условиях, когда ключевая ставка держится на уровне 21%, каждый стремится построить быстрее и дешевле — причем без снижения качества. Поэтому вопрос, как объяснить, обосновать, сформировать равновесную стоимость, непростой. Особенно с учетом того, что промышленная инфляция, динамика стоимости ресурсов, включая трудовые, превышает средний уровень инфляции, а многие заказчики либо настаивают на твердых ценах, либо, в лучшем случае, готовы индексировать на общий уровень инфляции.
Мы, подрядчики, вынуждены закрывать дельту между фактическим ростом стоимости и тем, что заказчик готов компенсировать, либо за счет собственной маржинальности, либо прежде всего за счет повышения эффективности, производительности труда, внедрения инструментов бережливого производства.
С другой стороны, работая на разных объектах, с разными заказчиками, мы видим, что стоимость одних и тех же работ плюс-минус одинакова. Куб залитого бетона, куб отсыпки, тонна металла и т.д. Важная задача строительного комплекса — проанализировать цены крупнейших подрядчиков и зафиксировать понятные, обоснованные индикативы, на которые могли бы опираться заказчики. Потому что для него тоже важно просчитывать риски — если цена вдвое ниже ориентира, нужно понимать, каким образом подрядчик впишется в обозначенные в контракте сроки и бюджет.
— Насколько, по вашей оценке, велик потенциал для повышения производительности труда в промышленном строительстве?
— С одной стороны, этот потенциал огромен и может исчисляться десятками процентов. С другой стороны, есть такой термин в добывающих отраслях — «трудноизвлекаемые запасы» (ТРИЗ). Я бы сказал, что повышение производительности труда в строительстве — это тоже своего рода ТРИЗ. Мы твердо знаем, что этот «нефтеносный пласт» есть, но выделить его трудно. Труднее, чем в производстве промышленных товаров или даже в оказании услуг, где процессы одно-двухфакторные и не настолько подвержены влиянию разных обстоятельств.
Минуты, часы, миллионы
— В чем заключается работа с производительностью?
— Самое простое, с чего нужно начать, — это постоянно говорить о производительности и обучать персонал инструментам бережливого производства. Несмотря на всю механизацию, роботизацию, строительство — это в первую очередь люди.
— А дальше? Что вы делаете дальше?
— Первое — это борьба с потерями по расходу рабочего времени. Начинаем с того, каким образом и как быстро выезжают люди из вахтовых городков на стройку, когда они приступают к работе, сколько они тратят время на обед, когда заканчивают. Это самый, как говорят, низко висящий фрукт. Потому что мы понимаем: если гипотетически работают 2 или 5 тыс. человек на стройке и каждый тратит лишние 40–50 минут на передвижения в день, эти 50 минут умножаем на 2 тыс., и в теории получается, что около 100 человек фактически ничего не делают.
Если гипотетически работают 2 тыс. человек на стройке и каждый тратит лишние 40–50 минут на передвижения в день, эти 50 минут умножаем на 2 тыс., и в теории получается, что около 100 человек фактически ничего не делают.
Второе направление связано с тем, что у нас поточный метод строительства. В некотором смысле это аналог производства, где можно запускать ритмичную поточную работу повторяемых операций, с которой применимы основные принципы бережливого производства. Это ритм, темп, унификация операций и снятие тех ограничений, которые мешают ритмичности и повторяемости.
— Каким образом это происходит?
— Приведу конкретный пример. Раньше мы практиковали для экскаваторной службы двухсменный режим работы по 10 часов. Фактически, пока человек приехал-уехал, по датчикам ГЛОНАСС время работы получается 8 часов. То есть полезной работы 16–17 часов за сутки, при этом экскаватор работает 24 часа, мотор обычно не глушится из технических соображений, и затраты за время простоя мы несем. Идея, которая лежала на поверхности, — ввести третью смену. Да, это требует перестройки, но фактически с добавлением работы одного экскаваторщика мы получаем результат работы всего экскаваторного комплекса на 35–40% выше. И поиск таких решений, которые можно транслировать на весь комплекс работ, может дать серьезный экономический эффект на миллионы рублей.
— Вы сказали, что это трудоемкая задача. Насколько реально ей заниматься в условиях жестко ограниченных контрактом сроков проведения работ?
— Да, безусловно, в любом процессе, связанном с бережливым производством, важен процесс подготовки. Но это тот случай, когда лучше «три дня потерять, чтобы потом за пять минут долететь». И не только на объекте, но и на верхнем уровне управления проектом.
Экономия верхнего уровня
— В чем заключается работа по повышению эффективности на верхнем уровне?
— Проработка непосредственно проекта реализации, последовательности действий, открытия фронтов работ. Работа с поставщиками материалов, с субподрядчиками, проработка взаимодействия с заказчиком, заблаговременный просчет возможных рисков. Так, вынужденная смена подрядчика обычно увеличивает общие затраты по подрядным работам в 1,5–2 раза.
Поэтому тщательная подготовка к реализации проекта, оцифровка не просто трассы с трубой, а процесса строительства во всей его сложности позволяет сэкономить уже не миллионы, а миллиарды рублей, исключив нерациональные потери.
— Это, по сути, территория бизнес-инжиниринга?
— В целом да. И в этом отношении наша компания в последние годы активно усиливает свои компетенции. У нас есть и свои инжиниринговые мощности, и свои проектные команды, есть активное взаимодействие с заказчиком.
Отчасти сыграло роль то, что отдельные объекты мы изначально должны были строить в партнерстве с иностранными крупными подрядчиками или лицензиарами. Мы окунулись в процедуры управления проектами, которые применяются в крупных зарубежных компаниях, и адаптировали их под российскую реальность. Все, что было излишнее или пустое, само по себе «отвалилось», но на 85% эти процедуры сейчас сформировались.
Мы уже видим по работе с разными заказчиками, что наша адаптированная система процедур работает. Есть такое выражение в спорте — «порядок бьет класс». То есть экскаваторщик, сварщик может быть каким угодно чемпионом, но если ты выполнил все процедуры, все проверил, подготовил, вышел — можешь работать и выполнять заказ с любыми рабочими. Поскольку в наших масштабах это 90 тыс. человек, это играет огромную роль.
Сегодня мы понимаем, что именно трудовые ресурсы — это самое важное, ценная составляющая, и этот ресурс тоже нужно эффективно использовать, то есть правильно организовать, дать отработанный порядок действий.
Бережливость и кадры
— Как вы работаете с кадрами: привлечь и удержать 90 тыс. в условиях кадрового дефицита — нетривиальная задача?
— Первый принцип — поощрять лучших, «отцеплять» худших. Мы для себя приняли решение не вводить персональную сдельную оплату труда, но на уровне конкретного объекта, на уровне строительного управления, если коллектив хорошо поработал, — вот, пожалуйста, КТУ (коэффициент трудового участия) в фонд оплаты труда. И конечно, мы очень ценим тех, кто становится лидерами, кто тянет за собой коллективы, и стараемся этих лидеров удержать всеми силами. И с другой стороны, стараемся дать нашим рабочим, мастерам все возможности стать такими лидерами, не жалея никаких денег на обучение, и это еще один важный принцип.
Первый принцип — поощрять лучших, «отцеплять» худших
Мы даем людям обучаться, даем видение своей ценности внутри компании и ценности компании для них. Компания у нас крупная, у нас всегда есть заказы, то есть для рабочих всегда есть работа. И мы всегда готовы обеспечить достойные условия для труда и для отдыха. Показательно, что у нас работает 5 тыс. человек, которые когда-то ушли из компании, а затем вернулись к нам. Поэтому для нас забота о персонале — это в том числе элемент бережливого производства, ведь сокращение текучки дает экономию на затратах. Наем нового рабочего обходится в среднем в 250–300 тыс. руб. — на поиск, обучение, адаптацию нового сотрудника и так далее, да и сплоченные бригады работают лучше.
— Можете привести примеры заботы о персонале, помимо КТУ и возможностей для обучения?
— Например, у нас есть проект «Несезонная семья». Это общероссийская проблема — сезонные семьи, когда люди уезжают на вахту или просто на заработки в крупные города и фактически месяцами не видят семью. Дети растут без отца, жены привыкают обходиться без мужей, мужья, возвращаясь, не встречают того отношения, на которое рассчитывают, — ведь, возвращаясь с вахты, рабочий чувствует себя героем. С этим нужно работать, и мы запустили целую программу — с рабочими, с их семьями общаются психологи, вплоть до того, что учат отцов разговаривать с детьми на расстоянии.
Ближайшие перспективы
— Реально ли в строительстве по аналогии с промышленностью добиться резкого повышения производительности труда за счет роботизации и автоматизации?
— Перед нами стоит безальтернативная задача роботизировать максимальное количество операций и внедрять максимальное количество цифровых инструментов, которые дают возможность меньше зависеть от человеческого труда. И мы уже многого достигли, например в сварке, потому что для строителей технологических объектов сварка всегда является основной операцией.
Перед нами стоит безальтернативная задача роботизировать максимальное количество операций и внедрять максимальное количество цифровых инструментов
Из возможных направлений на перспективу, насколько я знаю, идут испытания первых беспилотных самосвалов в карьерах. Да, возможно, массовая роботизация дойдет до строительства не в первую очередь, но это может быть хорошим конкурентным преимуществом для подрядной организации. Не факт, что она позволит строить дешевле, но это может быть надежнее и качественнее.
— Как, на ваш взгляд, скажется на конкуренции возможный возврат на рынок западных подрядчиков?
— Естественно, она усилится, и к такому повороту событий нужно быть готовым. И сейчас использовать имеющийся временной лаг, чтобы наработать компетенции, завоевать свое место, авторитет, — это одна из ключевых задач.
В некотором смысле сейчас мы «тренируемся» с китайскими коллегами, которые закрывают в первую очередь те ниши, где требуется лицензирование. Они многое обещают, но говорить о том, насколько эти обещания выполняются, можно будет в течение года-двух. Пока, на мой взгляд, слухи о том, что китайские специалисты строят быстро и дешево, не подтверждены.