Удаленная работа в период коронавирусных ограничений не только уменьшила риски заражения сотрудников компаний, но и стимулировала развитие новых сервисов и инструментов взаимодействия. Помимо повышения эффективности работы бизнеса пандемия дала еще один любопытный результат — она выявила истинные масштабы нелегальной занятости, поскольку работающие «в черную» пострадали первыми. Какие еще аспекты дистанционной работы проявились, обсудили участники круглого стола «Удаленная работа и ее долгосрочные эффекты», проходившего в рамках VIII Digital Forum РБК Петербург.
Пути оптимизации
Ограничения, связанные с распространением Covid-19 серьезно ударили по рынку труда. Наименее защищенными оказались те, кто трудился в теневом секторе. «По сути, мы впервые смогли оценить масштаб неформальной занятости, — говорит заместитель председателя Комитета по труду и занятости населения Санкт-Петербурга Николай Рогачев. — За последние полгода в Петербурге только регистрируемая безработица выросла с 14 тыс. до 107 тыс. человек. Большая часть из них не работали долгое время и до 1 марта 2020 года. В их числе много тех, кто на самом деле работал «в тени». При наступлении сложностей работодатели расстались с такими работниками в первую очередь. И меры поддержки, положенные этим людям по закону, также оказались скромнее, чем для легально работающих». Другой важный результат — осознание необходимости более гибкого регулирования рынка труда, снижения налоговой нагрузки на бизнес, одновременно с проработкой более эффективных механизмов поддержки на случай потери дохода. Например, активно обсуждаются вопросы о возвращении к страхованию от безработицы, о создании страховых пакетов для самозанятых.
Но и те, кто не потерял работу в период локдауна, столкнулись с проблемами во взаимоотношениях с работодателем. Многие компании, например, отказались исполнять обязательства, которые не были зафиксированы письменно. По данным заместителя руководителя Государственной инспекции труда — заместителя главного государственного инспектора труда в городе Санкт-Петербурге Марины Андреевой, основные жалобы, поступившие на круглосуточную горячую линию, были связаны с задержками зарплаты, невыплатой премий, а также с тем, что работодатели фактически принудительно отправляли сотрудников в отпуск за свой счет.
Очень большое число запросов работодателей было посвящено именно экономии на заработной плате путем лишения сотрудников премии, подтверждает советник по трудовым вопросам юридической компании «ССП-Консалт» Ева Тимофеева. «У каждого работодателя есть своя документация, которая позволяет или не позволяет сократить размер премий. Но, если в договоре указано, что премия — это составная часть заработной платы работника, то лишить ее невозможно», — отмечает Ева Тимофеева.
«Однако, как правило, в трудовом договоре прописывается должностной оклад, и он, в основном, близок минимальному размеру оплаты труда в Петербурге — 19 тыс. рублей, — поясняет Марина Андреева. — Когда данная сумма прописывается в трудовом договоре, то премия указывается как возможная. Слово «может» играет ключевую роль и там же прописывается до 100%, а это и 1% — на усмотрение работодателя. В период пандемии, кончено же, работодатель на данных премиях экономил. И обращение в трудовую инспекцию, были как раз с тем, что мне заплатили оклад, а премию не заплатили».
Николай Рогачев отмечает, что такие действия работодателей были связаны с необходимостью сохранения денежного содержания за работниками, которые при этом находились в режиме нерабочих дней. «Это была определенная новация законодательства, — напоминает он. — Прежде с таким институтом трудовое право не сталкивалось». В итоге работодатели выбирали между риском привлечения к ответственности и финансовыми рисками, отметил Рогачев.
Новый формат
Другое важное следствие пандемии — массовый перевод сотрудников на удаленную работу. Одна из главных особенностей текущей ситуации — отсутствие закона об удаленной работе. Соответствующий законопроект только в июле 2020 года прошел первое чтение в Государственной думе. Он предусматривает возможность гибридного режима работы сотрудника. «Но пока закон не принят, с работником невозможно заключить смешанный договор, когда часть времени работник проводит в офисе, а часть в удаленном режиме. Сейчас заключается либо договор о дистанционной работе, либо обычный трудовой договор», — говорит Ева Тимофеева.
И пока закон не принят, эксперты призывают использовать имеющиеся инструменты, например, заключать договор о дистанционной работе для защиты интересов сотрудников и работодателей. Особенно это актуально при найме сотрудников из других регионов. Как уточнила Ева Тимофеева, возможное содержание таких договоров довольно подробно регламентировано законодательством и они позволяют надежно контролировать работу сотрудников. И в любом случае, «необходимо оформить новый режим работы сотрудников юридически, прописав условия в трудовом договоре — устной договоренности недостаточно», — подчеркивает Тимофеева. В таком допсоглашении могут быть прописаны, например, периодичность отчетов, сроки ответов на сообщения и письма, порядок использования оборудования и так далее, а нарушение этих пунктов может являться основанием для увольнения сотрудников, напоминает юрист.
Для компаний переход на удаленную работу снимает вопрос мобильности персонала и дает возможность привлекать к работе людей из других регионов без релокации. «Мы заключили первые трудовые договоры с дистанционными сотрудниками, — делится опытом заместитель генерального директора — руководитель Аппарата ПАО «Россети Ленэнерго» Снежана Китаева. — У «Ленэнерго» теперь есть сотрудники в Новосибирске, к примеру. Мы также создали маркетплэйс для группы компаний «Россети». У нас есть общая зона, где выкладываются проекты, и если у вас есть соответствующие компетенции, вы можете присоединиться к работе над проектом дистанционно. И, например, будете работать для Россети Сибири, находясь в Петербурге».
По сути, мы наблюдаем формирование нового подхода к работе — проектного, когда можно привлекать людей из разных регионов и формировать команды для отдельных этапов. С молодым поколение в этом плане проще, полагает руководитель продуктового направления ЛИИС Алексей Михайловцев — у них другое отношение к работодателю и результат для них важнее, чем процесс. «Для них KPI — не то, сколько часов я пишу код, а какой в итоге результат, какой продукт вышел», — добавляет он. В этой связи, эксперты прогнозируют развитие института самозанятых, который более всего отвечает потребностям в мобильности и снижении налоговой нагрузки, на который есть запрос на рынке.
Цифровые сервисы
Упростить работу с удаленными сотрудниками позволяет внедрение электронного документооборота — распространение электронной подписи, введение электронных больничных и трудовых, внедрение новых программ обучения. «Пандемия придала всем этим процессам волшебный пинок, так что мы быстро их завершили. На такой мотиватор трудно было рассчитывать до пандемии», — отметила Снежана Китаева.
Постепенно компании переводят все процессы в онлайн, однако на этом пути встречаются сложности. «В Почте России мы перевели на удаленку практически весь персонал аппарата управления. Все совещания, встречи и прочие мероприятия проходят онлайн», — уточняет заместитель директора по кадровым и социальным вопросам макрорегиона Северо-Запад АО «Почта России» Наталья Москалева. «Сотрудники приезжают в офис только по служебной необходимости», — отмечает она.
Часть функций берут на себя интеллектуальные системы. Так, по словам руководителя по развитию корпоративного бизнеса ПАО МегаФон Марины Сысоевой, интеллектуальная обработка вызовов — голосовой робот с естественной речью, помогает снизить нагрузку на сотрудников кол-центра. Робот поможет выстроить комфортную беседу с клиентами, проинформировать или напомнить о каком-то событии или записи, осуществить продажу, принять и обработать входящие звонки. Цифровой бэк-офис позволяет автоматически оформлять документы, онлайн-конференции помогают проводить встречи, переговоры, совещания, планерки с сотрудниками и даже корпоративы. «Все это оказалось очень востребовано в нашей работе, и мы предлагали эти сервисы нашим партнерам и клиентам», — отметила Марина Сысоева.
Появляются и новые инструменты удаленного контроля. Роботизированная система анализирует поведение сотрудников и позволяет определить, что с ними происходит и нужна ли им помощь. «Например, можно подключить к рабочему компьютеру или смартфону сотрудника специальную программу, которая отслеживает, как часто он проверяет почту, как быстро отвечает на письма. Причем, программа оценивает даже семантику — использование слов, свидетельствующих о наличие «возможных конфликтов» в общении», — отмечает директор Группы по управлению персоналом и организационными изменениями «Делойт», СНГ Вера Витальева. По словам экспертов, такие системы позволяют также предотвращать утечку конфиденциальной информации и обеспечивать защиту баз данных.
Не для всех
Другие последствия пандемии для рынка труда связаны и с новыми принципами существования компаний. Так, по словам Снежаны Китаевой, тотальная удаленная работа может быть даже вредна. «100% уводить офис на удаленку — не всегда верно: падает эффективность, у людей начинается депрессия, кроме того, не всем свойственна самоорганизация», — отметила она.
«Очень относительна эффективность удаленной работы и ее удобство, — соглашается Николай Рогачев. — Это на любителя». Но даже если часть сотрудников продолжает ходить в офис, это может вызвать дополнительное напряжение внутри коллектива. «Конечно, эта проблема не была повсеместной, но люди, продолжающие каждый день ходить в офис, могли не всегда понимать, чем занимаются коллеги на «удаленке», — говорит вице-президент по корпоративным вопросам Группы RBI Павел Филиппов. — Мы старались разобраться, можем ли мы решить это непонимание с помощью привычных HR-инструментов или требуется изменение какого-то организационного контекста или, быть может, нам нужна внешняя помощь психологов, тренеров, медиаторов».
Еще одно следствие удаленной работы — разрыв психологических связей с компанией, что в итоге упрощает сотруднику смену работы. «На «удаленке» переход от одной компании к другой становится очень простым — совершенно не важно, где находится офис, все документы можно послать с курьером. Переход происходит в отрыве от той компании, в которой ты работаешь. И это становится проблемой для работодателя — как удержать сотрудника, которого ты нанял, обучил, пригрел и взрастил», — акцентирует внимание на проблеме Вера Витальева.
Адаптация новых сотрудников тоже может быть затруднена. «В компании есть практика наставничества, которая предусматривает личные встречи «старичков» и «новеньких», совместные обеды... Сейчас все адаптационные процессы пришлось перевести в формат zoom, — отметил Павел Филиппов. — С наставниками было проведено определенное обучение о том, как проводить адаптацию в удаленном формате, с учетом сложившейся ситуации. Однако вывода сотрудника на работу у нас все равно проходит в офлайн-формате, и в этот же день мы стараемся провести максимум «живых» мероприятий по адаптации». В дальнейшем для поддержания корпоративного духа компания проводит совместные встречи, обучение, челленджи для сотрудников.
Еще один из рецептов ненасильственного сплочения коллектива — установление командных KPI командам. «Это стимулирует людей не замыкаться в своих «ракушках», а более активно взаимодействовать», — объясняет Вера Витальева.
Гибкий офис
Несмотря на возникающие сложности, «удаленка» повышает качество баланса работы и личной жизни, подчеркивает Павел Филиппов. «Это дает возможность делать дело в том месте или с тем ритмом, который тебе нравится. Возможность такую, я уверен, люди уже не упустят». В итоге переосмысляется само понятие офиса. «Офисное пространство меняет философию, — говорит Вера Витальева. — Это место для социализации сотрудников и генерации новых идей. Придумывать что-то новое мы можем быстрее, когда мы вместе. В будущем это приведет к развитию новых концепций офисов».
Пока же компании осваивают гибридный режим. «Регулярное посещение офиса составляет не более 50-60% от штатной численности, — отмечает Павел Филиппов. — Но насколько мы можем рассчитывать на то, что культурная сплоченность, операционная эффективность, инновационная активность, вовлеченность останутся такими же и в долгосрочной перспективе — вопрос. Именно поэтому мы активно ищем «нашу» индивидуальную гибридную организационную модель, в которой мы бы сохранили то, от чего не хотим отказываться, и учли бы новый контекст».
Другие используют коворкинги, как альтернативу тотальной офисной и удаленной работе. «С апреля многие подразделения компании работают в режиме коворкинга, — приводит пример компании «Россети Ленэнерго» Снежана Китаева. — Мы объединили подразделения по группам, выдели для них коворкинговые зоны и это нам позволило отказаться от части арендуемых площадей. Да, мы немного сэкономили на аренде, но потратились на СИЗы».
«В принципе коворкинг по формату — это про гибкий офис, про гибкие условия работы, — отмечает Алексей Михайловцев. — Во время пандемии перевод собственного офиса в такой формат работы фактически это единственное правильное решение. Полноценный перевод абсолютно всех на удаленную работу лишает сотрудников коммуникации. Компания как целостная единица, как коллектив сотрудников, перестает обмениваться эмоциями, информацией, идеями, и это плохо. Поэтому сотрудникам надо встречаться, пусть в регламентированное время и с учетом социальной дистанции».
По мнению Алексея Михайловцева, востребованность удаленных сервисов сохранится и после пандемии. «Гибкий подход к офисному пространству, к формату работы — это глобальный тренд, который и дальше будет развиваться. В один прекрасный момент мы проснемся и поймем, что классических офисов уже нет. И это произойдет достаточно скоро», — заключает он.
