«Удаленка» без «уберизации»
Материалы выпуска
На пороге эпохи беспроводных сетей с интеллектом Экспертиза Потери пятого поколения Инструменты Технологии глобального масштаба Рынок «Горизонт событий импортозамещения можно сделать абсолютно бесшовным» Экспертиза Отложенный старт: почему не удастся пропустить запуск сетей 5G Экспертиза «Бизнес фиксированных операторов выиграет от запуска 5G» Экспертиза Попрощаться с фиксированной связью после запуска 5G не получится Экспертиза Во всеоружии: с чем компании подошли к новой волне пандемии Решения Офис по расписанию: как сэкономить на рабочих местах Экспертиза «Пандемия улучшила понимание бизнесом онлайн-среды» Экспертиза Гибкий подход: как пандемия меняет рынок труда Инструменты Осознанная цифровизация Инструменты «Удаленка» без «уберизации» Экспертиза
Экспертиза Санкт-Петербург и область
0
Материалы подготовлены редакцией партнерских проектов РБК+.
Материалы выпуска

«Удаленка» без «уберизации»

Вице-президент по корпоративным вопросам Группы RBI Павел Филиппов — о поиске баланса во время и после пандемии.

«Главный риск удаленной работы, на мой взгляд — это «уберизация» персонала, то есть потеря контакта людей с организацией, усиление фокуса людей на своей маленькой задаче, на «пуговицах». Снижение влияния на сотрудников командных, корпоративных идей и ценностей и, как следствие, снижение потенциала создания ценного большого и потенциала развития людей и организаций. В то же время, «удаленка» повышает качество баланса работа/личная жизнь, дает возможность делать дело в том месте или с тем ритмом, который тебе нравится. Возможность такую, я уверен, люди уже не отпустят.

В большей степени риску «уберизации» подвержены новые сотрудники, те, кто еще не стал частью команды. В нашей компании есть практика наставничества: наши «старички», которые к тому же являются носителями ценностей и корпоративной культуры RBI, передают знания новым сотрудникам. Практика предусматривает личные встречи, совместные обеды. Сейчас все адаптационные процессы пришлось перевести в формат zoom. С наставниками было проведено обучение, как проводить адаптацию в удаленном формате. Помогло наличие электронных адаптационных курсов — «О правилах работы» и «О компании» — они всегда были доступны онлайн с любого устройства.

Однако вывод сотрудника и оформление документов у нас все равно проходит в офлайн-формате. В этот же день мы стараемся провести максимум офлайн-мероприятий по адаптации: все-таки ничто не заменит непосредственное «живое» общение.

Перевод части сотрудников на удаленную работу порой сопряжен с психологическими сложностями взаимодействия внутри команды. Мы столкнулись с тем, что люди, продолжающие каждый день ходить в офис, могли не понимать, чем занимаются коллеги на «удаленке», и негативно воспринимать их просьбы, например, передать какой-то документ на подпись руководителю. Конечно, эта проблема не была повсеместной, и мы старались разобраться, почему подобное непонимание происходило именно с определенными людьми, можем ли мы решить это с помощью привычных HR-инструментов, или требуется изменение какого-то организационного контекста, или, быть может, нам нужна внешняя помощь психологов, тренеров, медиаторов.

Я бы не сказал, что мы столкнулись с какими-либо значительными сложностями. Но, возможно, это как раз вследствие того большого объема превентивных мер, которые мы приняли. Их очень много.

Мы в рекордные сроки закупили и настроили все необходимое оборудование и программное обеспечение. Создали новые коммуникационные каналы — чаты в телеграме: первый для быстрого решения проблем с удаленкой (24/7 — кому писать, звонить, если что-то не работает) и второй — чтобы просто делиться с коллегами своими мыслями и чувствами. Кроме того, у нас появилась короткая регулярная встреча абсолютно всех сотрудников онлайн, где президент RBI Эдуард Тиктинский и другие коллеги рассказывают о том, что происходит — на стройках, в продажах, в корпоративной жизни и т.д.

В самом начале пандемии мы провели вебинар для всей компании о практиках эффективных распределенных команд. Мы проводили пульс-опросы: узнавали, чего людям не хватает технически и морально, и сразу принимали необходимые меры. В самое тревожное время, с начала пандемии и до конца июля, все сотрудники могли пользоваться такси без каких-либо чеков или авансовых отчетов, если у них была необходимость ездить в офис, на объекты компании или другие учреждения, но не было личного автотранспорта.

Мы наладили приезд выездной лаборатории по нашему запросу для взятия тестов на коронавирус в офис и домой к сотрудникам. Создали процедуры поддержки сотрудников и их семей в случае тяжелого протекания болезни. Скооперировались с психологическим центром и предложили сотрудникам бесплатно воспользоваться услугами психологов.

Запустили спортивный челлендж с мая и до сентября: кто больше всех пройдет пешком, проедет на велосипеде, пробежит, проедет на роликах. Организовали спортивные занятия в зуме, дыхательную практику, практику утренних медитаций для всех желающих. Проводили квартирники с чтением стихов и песнями под гитару, игры в мафию, онлайн-квесты.

Перевели в онлайн все проекты дополнительного обучения: провели цикл вебинаров о психологии, вебинары о каллиграфии, кайдзене, алгоритмическом проектировании, о тайм-менеджменте в условиях «удаленки». Причем все лекции, которые мы закупали для сотрудников, мы подарили и подписчикам наших соцсетей и ютьюб-канала — организовали целую «Открытую web-студию RBI». Все лекции и вебинары до сих пор находятся в открытом доступе.

Покупатели также оценили возможности дистанционного взаимодействия. В чем-то виртуальное посещение квартиры даже превосходит реальный визит на объект. Мне это напоминает фильм, в котором ты — то ли единственный зритель, то ли режиссер. Как будто отдельный акт творчества, в котором ты участвуешь. При этом виртуальный тур закрывает практически все вопросы, возникающие при выборе квартиры — можно заглянуть в любой угол, получить ответы на все вопросы. В то же время, конечно, клиенты предпочитают приходить на объект, который построен или почти построен, чтобы «вживую» почувствовать атмосферу, энергетику места, в котором хочется счастливо прожить долгие годы.

В результате мы не потеряли в эффективности, перейдя на удаленку, это факт. И до сих пор регулярное посещение офиса составляет не более 50-60% от штатной численности. Но насколько мы можем рассчитывать на то, что культурная сплоченность, операционная эффективность, инновационная активность, вовлеченность останутся такими же и в долгосрочной перспективе, это вопрос. Скорее — не можем. Именно поэтому мы активно ищем «нашу» индивидуальную гибридную организационную модель, в которой мы бы сохранили то, от чего не хотим отказываться, и учли бы новый контекст. Тот контекст, в котором «удаленка» как часть ценностного предложения работодателя уже, похоже, закрепилась навсегда».