На кадровый дефицит в ИТ и телекоме давно сетует большинство игроков этого рынка. Последние два года ситуация с нехваткой квалифицированных ИТ-специалистов, инженеров и даже менеджеров по продажам лишь усугубилась — универсальное решение, способное исправить положение вещей в отрасли в целом, так пока и не найдено. Несмотря на это есть те, кто утверждает, что нашел решение. О том, кто такие «дятлы» и «сокольцы» и почему понятия «меритократия» и «ответственность» актуальны для бизнеса на этапе его активного роста — в интервью РБК Петербург рассказал генеральный директор компании «Комфортел» Дмитрий Петров.
Дятлы вокруг
— Кадровый вопрос один из самых актуальных для компаний в этом году. Как вы его для себя решаете?
— Мы постепенно переходили на новую модель, и полная ее интеграция произошла не так давно. Но за последние 5 лет «Комфортел» вырос в 5 раз, в прошлом году прирост составил 47%, а в этом году, по предварительным оценкам, около 30%. Рынок же связи при этом растет на единицы процентов. Такой рост невозможен без увеличения команды. И я убежден: если бы мы не применяли новую стратегию, то и расти бы так быстро не смогли, ведь все новые сотрудники у нас уже соответствуют этим требованиям. СОКОЛЕЦ — наш секретный ингредиент.
— Как и когда сформировалось понимание того, что надо менять что-то в отношении кадров?
— На самом деле было много предпосылок. Когда-то мне показался интересным опыт компании Valve, где нет классического подхода «руководитель-подчиненный», а сотрудники самоорганизуются в проектные группы. Мне показалось, что было бы здорово использовать сотрудников, как в компьютерной стратегии: нужно тебе сделать больше еды — создаешь из юнитов крестьян, а нужно железо для оружия — создаешь гномов, нужно защищать территории — создаешь лучников и копейщиков.
— Но в жизни из одного и того же сотрудника не сделаешь «гнома» и «лучника», у них же разные навыки…
— Вы правы — это почти непреодолимое ограничение. Собственно, поэтому я только лишь задумался о возможных перспективах — и отложил эту мысль. Году в 2015-2016 наша компания начала быстро расти: в процентах все выглядело лучезарно, но это был эффект малой базы. При этом мы видели, что компания на рынке котируется, нашла свое место, закрепилась и развивается, но не было уверенности в завтрашнем дне. Потому что, как только из процессов выключались собственники, пусть даже на отпуск или командировку, так сразу что-то начинало идти не по плану и кувырком, а в сумме все давало ощущение, что наш бизнес — это колосс на глиняных ногах. Это напрягало, ведь мы собирались расти и дальше.
И однажды, разбирая с бизнес-тренером проблему, я на вопрос о том, почему нет кадрового резерва и меня никто не может в компании заменить, ответил: «Вокруг одни дятлы!» И услышал вопрос: «И кто же их взял на работу?» Тут-то случилось озарение: я понял, что ошибка найдена. Раз мы берем на работу не тех, то процесс отбора устроен некорректно. Привычные критерии — образование, опыт, рекомендации, приятное общение — не работают, их надо менять.
Инкубатор для птенцов
— И что же вместо них?
— Я стал думать, на чем же надо сфокусироваться. Вот тогда-то я и вспомнил опыт Valve и попробовал его примерить на себя — понял, что идея хорошая, но надо ее трансформировать, а не перенимать полностью, делая акцент на человеческих качествах. В итоге сформировался такой список ценных для нас качеств: сообразительность, ответственность, коммуникабельность, обучаемость, любознательность, естественность, целеустремленность — аббревиатура СОКОЛЕЦ. Мы не специально искали термин, хоть как-то связанный с птицами — просто совпало.
— Как проверить эти качества до приема человека на работу? Например, целеустремленность или обучаемость?
— Понятно, что далеко не все могут сформулировать четко цель, которой хотят достичь. Но мы на собеседовании начинаем копать в этом направлении. И довольно быстро становится ясно, насколько человек умеет добиваться поставленных целей. И при коммуникации мы можем понять, «дятел» он или «соколец». Если это залетная птица, то оффер мы ему не сделаем.
Что касается обучаемости, то, разумеется, тоже надо смотреть не в резюме — надо беседовать о жизненном опыте. К примеру, кандидат рассказывает о том, что организовывал поездку с друзьями, но деньги сдали не все, пришлось платить из своих. И оказывается, что и после этого неудачного опыта попытки организовать заканчивались точно также — значит, выводы человек не сделал, подход не изменил, с обучаемостью есть проблемы. Или другой пример: кандидат рассказывает, что его семья распалась, потом супруги снова сошлись, потом снова разошлись и снова сошлись — о какой обучаемости тут можно говорить? Так что все можно выяснить — надо только разговаривать с кандидатами, а не относиться к этому формально.
— Хорошо, нашли вы такого «сокольца». Что с ним делать дальше?
— А дальше воспитывать, образовывать, прививать те навыки, которые нам нужны. Если человек обучаемый, это будет несложно.
— Где в вашей аббревиатуре место хард скиллам? Или это как раз то, чему вы учите?
— Куда же без них. Тем более если речь идет о технических специалистах — проверки навыков по технологиям, протоколам и пр. у нас жесткие, от этого никуда не деться — просто их одних мало для того, чтобы человек успешно работал в нашей компании. Но мы много сил вкладываем в то, чтобы сотрудник развивался и учился — создаем для этого все возможности. Даже коммерсанты у нас проходят серьезное техническое обучение, так как они должны понимать, что продают. Да и на кадровом рынке сейчас такая ситуация, что нам проще обучить, чем найти готового специалиста.
По следам Золотой Орды
— Вы не боитесь, что те, кого обучите, быстро уйдут?
— Безусловно, они могут уйти. Но хуже будет, если они ничему не научатся и останутся. У нас в компании поддерживается меритократия, которая позволяет удерживать людей: наиболее способные быстро продвигаются по карьерной лестнице — мы ценим способности и амбиции, всячески поддерживаем тех, кто может и хочет развиваться и расти. В истории есть прекрасный пример эффективности меритократии — это Золотая Орда. На мой взгляд, именно из-за такого подхода к управлению она успешно воевала: доказавшие свои способности в боях люди быстро получали власть и влияли на происходящее, их навыки и качества были решающими, тогда как на завоеванных территориях на должности назначались из-за родственных связей или богатства.
— Вы считаете свой опыт тиражируемым?
— Потенциально – да. Но дело в том, что для его применения в компании придется изменить очень много, если не все. Это же не просто инструмент — это некая философия. Но нам не жалко, пусть пробуют.
