«Развитие клиентского сервиса у строительных компаний отличается от других рынков. В нашей отрасли очень низкая база. Что я имею в виду? Если помните, еще 15 лет назад покупатели говорили застройщикам: «Спасибо, что достроили». У людей не закрывалась базовая потребность в безопасности… О каком сервисе могла идти речь? Поэтому в нашей отрасли очень благодатная почва для роста.
Так исторически сложилось, что у девелоперов продукт и сервис всегда сильно разделялись. Что традиционно понималось под «сервисом» еще в 2000-2010-е годы? Девушки в офисе, которые помогут подписать договор, напоят клиента кофе или чаем... И на этом «сервис» заканчивался. Дальше клиенту предстояли долгие годы жизни с управляющей компанией и «управдомом» — этакой домомучительницей Фрекен Бок в оранжевой жилетке.
Сегодня такой ограниченный взгляд на сервис безнадежно устарел. Актуальная задача для нас — создать комплексное впечатление от продукта за счет особенного клиентского опыта на всех этапах взаимодействия с компанией — от выбора квартиры до проживания. Самая «тяжелая» и продолжительная часть в строительном цикле — именно эксплуатация. И именно этой отрасли в плане сервиса точно есть куда расти — так уж исторически у нас в стране сложилось.
Что касается этапа покупки недвижимости — это тоже непросто. Даже в элитном сегменте, что уж говорить о «комфорте» и «стандарте». Далеко не все потребители делают осознанный выбор: человеку бывает трудно сориентироваться в разнообразии предлагаемых на рынке продуктов, вариантов оплаты и т.д. Не раз слышал от друзей и знакомых, которые покупали квартиры в комфорт-классе, что они «в продуктовом магазине продукты выбирали внимательнее, чем квартиру». Бывает, люди «с закрытыми глазами» прыгают в пучину неизвестности, «была не была», — а потом 20 лет выплачивают неподъемную ипотеку и ощущают на себе все последствия такого подхода к выбору. Поэтому работа менеджера по продажам — очень сложная и важная. Надо и обеспечивать клиенту уникальные положительные эмоции, радостный опыт взаимодействия с компанией, — но в то же время и приносить практическую пользу, помогать сориентироваться и выбрать то, что ему действительно нужно.
Здесь важно осознавать, где путь компании, а где — путь клиента. Мы скрупулезно прорабатываем Customer Journey Map [англ. «карта пути клиента», описание взаимодействия клиента с компанией — прим.ред.], детально расписываем, чего хочет клиент, на каком этапе. Но сегодня многие компании начинают понимать, что для качественного сервиса важно изучать не только клиентский опыт, но и опыт сотрудника. Хотя, казалось бы, очевидно: счастье клиентам могут дарить только счастливые люди. И если это удается, то ты получаешь солидное преимущество в конкурентной борьбе. Потому что любую технологию можно скопировать, но очень сложно повторить эмоцию. В том числе ради этой эмоции мы вкладываемся и в счастье наших сотрудников, «прокачиваем» корпоративную культуру, даем массу возможностей для профессионального и личного роста.
Мы пристально изучаем пути клиента и пути компании, т.е. все отдельные шаги и точки соприкосновения клиента с компанией на долгом маршруте их взаимодействия. И отчетливо видим: «сбои» в клиентском пути случаются именно там, где сотрудники испытывают трудности. Буквально: если сотруднику не понятно, какую кнопку нажать на компьютере, он не окажет услугу, которую от него ожидают. Он будет раздражаться и демонстрировать это раздражение во взаимодействии с клиентом. Чтобы «сгладить швы» в работе между разными отделами девелоперской компании, мы постоянно синхронизируем процессы, работаем в первую очередь с сервисными подразделениями. Мы помним, что путь клиента — это не просто выбрать квартиру, подписать договор и получить ключи, но еще и жить в доме. Поэтому управляющие объектов учатся сервису, прокачивают soft skills [гибкие навыки], вместе с менеджерами по продажам и специалистами клиентского сервиса. Это дает хороший результат в плане обмена информацией, а значит, помогает обеспечить качественный клиентский опыт на протяжении всего жизненного цикла проекта, от старта продаж до заселения и проживания. Система должна работать как часы во всем, что касается базовых потребностей клиента.
Но нам интересно думать и о том, что мы можем дать сверх того. Чем можем удивить людей. Интересно ставить себя на место человека: а что вообще его удивляет и привлекает? Поэтому, развивая сотрудников как профессионалов в сфере сервиса, мы стараемся так выстроить систему подбора и обучения, чтобы люди были действительно увлечены сервисом и понимали, что это дело их жизни. Надо искать wow-эффект в других сферах, за пределами девелопмента — этот поиск очень интересен. Ходите с сотрудниками в дорогие рестораны, отправляйте их в высококлассные отели — это не так дорого стоит для компании. Результатом этого будет высокая «насмотренность». Мои коллеги в RBI, например, изучают собственный клиентский опыт, а потом рассказывают, что хотели бы изменить в своей работе, чтобы приблизиться к лучшим образцам гостиничного или ресторанного сервиса.
Помните, что все изменения идут снизу. Мотивированные люди двигают компанию, меняют процессы, и гораздо охотнее следуют тем правилам, которые сами же установили».
