Ситуация на рынке меняет отношения российских компаний с клиентами. Когда конкуренция снижается, а доходы потребителей не растут, то многим кажется, что достаточно предложить скидки — и тогда любое обслуживание подойдет. Но значительная часть компаний инвестирует силы и средства в отношения с клиентами, говоря, что без этих вложений не выжить в принципе, а в сложной экономической ситуации — тем более. Что именно мотивирует развивать клиентский сервис, и какие задачи он позволяет решать — рассказали представители разных отраслей в рамках круглого стола РБК Петербург.
Человеческий сервис
Процесс выстраивания клиентского сервиса не может быть неизменным — на него влияет ситуация в стране, экономические условия, развитие технологий. Наложила свой отпечаток и пандемия коронавируса, сначала сделав приоритетным онлайн-формат коммуникации, а затем, наоборот, создав возросшую потребность клиентов в привычном «человеческом» диалоге.
Участники дискуссии сходятся во мнении: нахождение баланса между автоматизацией и личным контактом клиента с компанией — одна из главных сегодняшних задач и свойство прогрессивного сервиса.
«Автоматические решения уже очень похожи на человека, но все еще недостаточно. Большую часть вопросов может решить бот, автоответчик, умный помощник или другая технология, но в случае резкого повышения их роли в коммуникации абонент будет скорее раздражен или напуган, а не доволен», — говорит руководитель клиентского отдела ЕТелеком Анна Шаго.
Например, человек первые несколько секунд ведет диалог с автоответчиком, пока не понимает, что это запись, поясняет Шаго. Что получается в итоге? Даже если предложение полезно и нужно, клиент обрывает разговор из-за эффекта обманутых ожиданий.
Запрос на обучение: по какому пути идти
Руководитель департамента по маркетингу розничного бизнеса в Западном регионе «Билайна» Надежда Корнилова при этом обращает внимание, что, хотя с одной стороны клиент хочет общаться с оператором-человеком, а не роботом, с другой стороны, у него есть запрос на самостоятельное решение вопросов.
«Бесшовный переход в самообслуживание — еще один тренд клиентского сервиса. Клиент хочет иметь доступ к управлению продуктом в широком смысле — самостоятельно решать вопросы и кастомизировать продукт под свои потребности, — объясняет Надежда Корнилова. — Такую возможность мы максимально даем в мобильном приложении, где клиент может около 60% вопросов решить без помощи менеджера».
Но у этого процесса есть и обратная сторона — у клиента может возникать негативное ощущение, что на нем сэкономили, отправив самостоятельно искать ответ в мобильном приложении. Чтобы нивелировать этот эффект, нужно дать клиентам заметную компенсацию, отмечает эксперт в области клиентского сервиса, преподаватель курса «Технологии клиентского сервиса» в бизнес-школе ИМИСП Виталий Новиков. Одним из ее вариантов может быть геймификация — еще один компонент прогрессивного клиентского сервиса.
«В приложение завлекаем в том числе играми. Используем разные варианты бонусов партнерских предложений, чтобы клиенту хотелось зайти в приложение и решить свой вопрос, и у него не оставался осадок "мне не дали оператора"», — приводит пример Надежда Корнилова.
Инструмент геймификации можно использовать и для обучения клиентов, говорит директор по развитию сервиса доставки еды Dostaевский Алена Жорова. Тем более, что запрос на обучающую составляющую есть — покупатели, например, хотят получить ответ, как есть то или иное новое блюдо, с чем его сочетать, какой соус к нему подойдет.
«Можно сделать гибрид учебы с развлечением — через геймификацию внедрить обучение. Клиенту так будет намного удобнее и лучше. Все зависит и от задач, которые ставит компания, — рассказывает Жорова. — Если нужно максимальное вовлечение клиента в новую продуктовую функцию, и есть понимание, что через геймификацию это будет наиболее эффективно, используют ее».
Руководитель направления цифровых сервисов ФГ «Доходъ» Петр Терновский также указывает на важную образовательную составляющую клиентского сервиса.
«Уже более 10 лет мы занимаемся развитием финансовой грамотности у широкого круга российских инвесторов. Наши сервисы — анализ акций, анализ облигаций, дивиденды, экспертный блог — доступны онлайн и понятны клиентам любого уровня подготовки. Мы создаем к ним подробные гайды, регулярно обновляем стратегии и методики расчета. Опытные и начинающие инвесторы ищут в наших сервисах дополнительную информацию для принятия решений. А популярные инвестблогеры и ведущие инвест платформы строят на них свое обучение», — поясняет Терновский.
Предугадать желание или проблему
Внимательное послепродажное обслуживание также может быть формой обучения, когда клиенту подсказывают, какие действия нужно предпринять, чтобы купленный им товар прослужил дольше, обращает внимание руководитель программы лояльности компании Redmond Максим Трусов. Такая предикативность, по его мнению, станет следующим трендом в клиентском сервисе.
«Это о заботе и подсказывании. Мы сейчас тестируем такую схему: подсказываем людям, которые давно покупали у нас пылесосы, что пора поменять расходники: щетки, фильтры, батареи. Потому что не все понимают, что их вообще нужно менять. А мы показываем, что уборка станет качественнее, если у пылесоса поменять щетки и поставить новый фильтр. Но и здесь необходим баланс между заботой и желанием продавать», — подчеркивает он.
С тезисом о предикативности согласна и руководитель PR и маркетинговых коммуникаций компании «Воздушные Ворота Северной Столицы», управляющей аэропортом Пулково, Татьяна Ризван. «Мы начинаем и в big data заходить. Кроме того, приходим к тому, что общение с клиентом должно быть таргетировано: если человек летит в Москву в командировку — это будет один паттерн поведения и одни запросы, — рассказывает Ризван. — А если человек прилетел из условного Омска с ребенком в первый раз — с ним будут общаться уже иначе, даже чуть возвращать в регион, откуда прибыл пассажир, — на уровне кухни, определенных обращений от агентов по гостеприимству».
Для развития предикативности сервиса можно опираться на постоянное обучение сотрудников и анализ обратной связи от клиентов, добавляет Алена Жорова. «Мы обучаем всех специалистов клиентского сервиса, раз в три месяца актуализируем данные. Что я вижу дальше? Да, это предикативность. И вопрос, как компаниям изменить клиентский опыт на базе обратной связи. Не зря же клиенты нам ее дают», — напоминает она.
Систематизируя информацию, можно обучать сотрудников на наиболее показательных примерах, моделировать ситуации и их варианты развития, указывает Анна Шаго. И это еще один положительный эффект, который дает широкое использование технологий для развития клиентского сервиса.
«Зная, что клиент говорил в предыдущем обращении, можно проявить дополнительную заботу и уточнить, решена ли задача. Имея информацию о том, что абонент пишет в социальных сетях и открытых каналах в мессенджерах, можно подтолкнуть разговор в нужную тему и предиктивно оказать сервис до того, как сложность стала проблемой. Главное — не заиграться в Большого брата», — добавляет Шаго.
Руководитель отдела сервиса и клиентского опыта Park. Ideas by italy&co. Евгения Юзеева также отмечает, что неправильное использование этого инструмента может даже испугать клиента. Например, гость приходит в ресторан впервые, а ему начинают «напоминать», что он заказывал в «прошлый визит», или спрашивают, как поживает его собака. И здесь снова встает вопрос о важности соблюдения баланса в использовании технологий и эмпатии, а также в необходимости постоянного обучения команды.
Новые тренды — хорошо забытые старые?
Такие составляющие клиентского сервиса как предугадывание пожеланий, сегментирование гостей и омниканальность присутствовали в нем и раньше на фоне запроса клиента на персонализацию — а он сформировался уже более 10 лет назад. «Это не придумывание с нуля и не изобретение велосипеда, но всегда исследование потребностей и проверка быстрых гипотез. И мы в нашей компании всегда продаем не что-то дополнительное, чтобы расширить чек. Наша основная задача — продать повторный визит, дать добавочную ценность. Сервис здесь интегрируется в маркетинг», — поясняет Евгения Юзеева.
Если говорить о ресторанной сфере, клиентский сервис — это то, в чем компании всегда будут конкурировать между собой, чтобы выделяться на фоне других, а гости хотели бы возвращаться именно в этот ресторан снова и снова, добавляет она.
Для автобизнеса, работу которого серьезно изменил из страны уход большинства зарубежных автоконцернов, основным стал тренд на устойчивость и стабильность в клиентском сервисе, рассказывает руководитель отдела по работе с клиентами Exeed Центра Максимум Лахта Анна Сергиенко. Владельцам машин теперь важно объяснить, что в случае обращения клиента на сервис у него не возникнет проблем с ремонтом в новых условиях.
«Главное для клиента — это его время. Дилерские центры конкурируют между собой качеством обслуживания, наличием запчастей, успехами в параллельном импорте. Но большую роль также играет обучение персонала. При появлении новых марок сотрудники должны не просто пройти обучение, а сдать ряд экзаменов, чтобы получить необходимый сертификат, который позволит сотруднику работать с определенной маркой автомобиля, а клиенту быть уверенным в качестве предоставляемых услуг. Мы можем создать красивую картинку, но, чтобы иметь качественную, а не просто красивую «картинку», в первую очередь необходимо настроить все процессы внутри компании», — поясняет Сергиенко.
Адекватность оценки без гонки за показателем
Выбирая путь развития клиентского сервиса, важно и постоянно оценивать себя. Для этого можно использовать уже созданные метрики, рассказывает Татьяна Ризван. Например, клиентский сервис аэропортов измеряется почти по 400 параметрам.
«Изначально мы ориентировались на европейский опыт. В 2021 году стали лучшим аэропортом в рейтинге ASQ ACI по общей удовлетворенности пассажиров качеством обслуживания. Когда мы вышли из этого рейтинга, то забрали методологию и проверяем себя сами», — поясняет Ризван.
Анна Шаго указывает на баланс между показателями и реальным положением дел. Например, многие компании по привычке гонятся за снижением времени ожидания при входящем обращении, а на деле оператор первой линии, который взял трубку, нужен только для того, чтобы переключить на «квалифицированного специалиста», которого клиент будет ждать еще несколько минут.
«Нужно не забывать и о балансе между деньгами и лояльностью. Задача клиентского отдела — довольные клиенты. Безусловно, можно разбрасываться скидками, придумывать акции для тех, кто не доволен. Но за деньги можно купить терпение, а не лояльность» — заключила она.
Круглый стол «Модели клиентского обслуживания — 2023: забота vs снижение затрат» прошел в рамках исследования, которое проводит РБК Петербург. РБК Петербург Customer eXperience — это проект-исследование лучших практик клиентского сервиса, итогом которого станет награждение РБК CX Awards — Петербург.
