Высокая конкуренция и развитие клиентского опыта заставляют компании все больше внимания уделять сервису. Получить посылку на следующий день или доставку еды через 40 минут — становятся уже стандартными ожиданиями клиента и не дают того вау-эффекта, как было раньше. В итоге бизнес ищет новые пути к сердцу потребителя, в том числе технологичные. Как отмечают участники круглого стола РБК Петербург «Сервис как часть продукта: клиенты, сотрудники, технологии», это не всегда приводит к желаемой цели, в отличие от работы с собственными бизнес-процессами и персоналом.
Команда думает о клиенте
По мнению сразу нескольких участников круглого стола, качество сервиса на их рынке за последние несколько лет существенно выросло. Так, по словам вице-президента по продажам и сервису Группы RBI Дмитрия Фалкина, это связано прежде всего с тем, что девелоперы начали развивать клиентский сервис с низкой базы. Более того, исторически у девелоперов продукт и сервис всегда сильно разделялись. «Что традиционно понималось под «сервисом» еще в 2000-2010-е годы? Девушки в офисе, которые помогут подписать договор, напоят клиента кофе или чаем... И на этом «сервис» заканчивался. Дальше клиенту предстояли долгие годы жизни с управляющей компанией и «управдомом» — этакой домомучительницей Фрекен Бок в оранжевой жилетке», — говорит Фалкин. Поэтому сейчас вызов для застройщиков — создавать комплексное впечатление от продукта за счет особенного клиентского опыта на всех этапах взаимодействия с компанией — от выбора квартиры до проживания в течение всех последующих лет. «Это огромные циклы — практически человеческая жизнь», — подчеркивает Дмитрий Фалкин.
С тем, что качество клиентского сервиса в сегменте жилой недвижимости растет, соглашается и начальник отдела управления сервисом компании Legenda Юлия Виноградова. По ее словам, в девелопменте появляются клиентские подразделения, которые используют клиентские метрики, у руководителей отделов появляются KPI по удовлетворенности клиентами сервисом. «Вся команда внутри начинает думать о том, что хочет покупатель. Спасибо нашим клиентам, потому что у них классный опыт, они сами стали думать над тем, что хотят от застройщика и приходят к нам с определенным чек-листом. Они ожидают от нас удобства, современности, скорости и безопасности. Мы вынуждены в нашу работу внедрять эти ожидания, потому что боремся за клиента на дефицитном конкурентном рынке», — говорит Юлия Виноградова.
Заметный прогресс за последние пять лет в части сервиса наблюдается и у частных клиник, говорит заместитель директора по маркетингу и клиентскому опыту сети клиник «Скандинавия» и «Скандинавия Ава-Петер» Кристина Фарафонова. По ее словам, компания развивает стратегию клиентоцентричности — VoC (voice of client, голосом клиента). «Запуск и развитие этого проекта позволили нам внедрить сервисные комитеты — на которых мы разбираем обратную связь от пациентов более подробно, в рабочих группах с представителями всех подразделений, в том числе и медиков. Мы регулярно работаем с мнением и ожиданиями клиентов через опросы ЦА по различным юнитам, отправляем тайных покупателей, чтобы увидеть, где еще требуются улучшения, — отметила Кристина Фарафонова. — Так, например, пациент клиники репродукции не пересекается логистически внутри клиники с пациентами роддома, так как мы осознаем, что для пациентов это психологически сложно».
Клиника также активно использует AI для улучшения скриптов и оптимизации работы команды внутри. «AI позволяет нам экономить до 30% ресурсов по ряду задач, что позволяет выделить ресурс сотрудников на в первую очередь живое и качественное общение с клиентами», — добавляет она.
Технологичный не значит удобный
Можно ли приравнять высокотехнологичный сервис к удобному? По мнению заместителя генерального директора по стратегическим проектам компании «Обит» Михаила Телегина, нет. Он сомневается, что клиентский сервис в различных отраслях растет. «Технологии есть, но они не всегда приводят к повышению уровня обслуживания. Для компаний технологии — это автоматизация, а для клиентов — обезличивание, потеря персонального подхода. Простой пример — пять минут уговаривать по телефону робота в банке, чтобы тебя переключили на человека для решения возникшего вопроса», — отмечает он.
Председатель правления «Суши Wok» Константин Сагалов соглашается, что в общепите сервисы улучшаются для самих компаний и помогают бизнесу оптимизировать затраты. Что касается клиента, то последний год основные усилия игроков направлены на сохранение качества обслуживания. «Забота о нашем клиенте — это прямая коммуникация с ним. Сегодня, когда мы испытываем дефицит персонала на рынке, коммуницировать напрямую становится все сложнее», — сказал он.
Впрочем, далеко не все потребители желают пользоваться технологическими разработками, которые внедряют компании. Для каждой аудитории бизнесу следует находить свои точки контакта и предлагать разный сервис. Так, директор по клиентскому сервису Tele2 Иван Рыбинцев отмечает, что владельцы сим-карт пожилого возраста по-прежнему предпочитают решать возникающие вопросы по услугам связи очно в отделениях сотового оператора. В то время как молодым клиентам важно решить любую проблему онлайн и быстро. Уровень SelfCare — это показатель, который отражает долю цифрового самообслуживания по отношению к традиционному голосовому и розничному обслуживанию, — за два года вырос более чем на 10% и составляет 85%, а это подтверждает, что клиенты чаще выбирают цифровое самообслуживание.
Его поддерживает заместитель директора макрорегиона Северо-Запад Почты России Ксения Ефимова. «Мы решаем задачу мультиформатов. Кто-то по-прежнему оплачивает платежи наличными в отделениях почты, а кто-то хочет пользоваться современными услугами, например, получить посылку быстро и без паспорта, с помощью электронной подписи. Сейчас уже более 61,7 млн наших клиентов по всей стране подключились к услуге «Простая электронная подпись», — говорит она. В таких случаях компаниям нужно выстраивать маршрутизацию своих клиентов.
Руководитель коммерческого отдела компании «Комфортел» Георгий Алексеев соглашается, что на общение с клиентами бизнесу стоит направлять квалифицированных сотрудников, а не роботов. Он отмечает, что качественная техническая поддержка не означает автоматизацию. «У нас развита техническая поддержка, но автоматизация общения с клиентами минимальна. Например, мы используем приветствие: «Здравствуйте, вы позвонили в «Комфортел», ожидайте на линии». Это ожидание длится не более 7 секунд и сразу подключается инженер, который решает возникшую проблему. Роботы пока не способны заменить инженеров. Да и вряд ли когда-то смогут», — говорит он.
Скорость опережает все
Рассуждая о критериях, по которым клиенты определяют уровень сервиса в компании, все эксперты дискуссии называют скорость. В этом направлении конкурируют различные виды бизнеса — от курьерской доставки до банков. По словам вице-президента по Северо-Западному региону «Абсолют Банка» Марии Батталовой, если раньше кредитную организацию, в которой будут брать кредит, выбирали по процентной ставке, то сейчас, когда ставки у всех примерно на одном уровне, клиенты обращают внимание на скорость в получении финансовых продуктов. «Клиенту важно оперативное решение от банка. При этом никто больше не хочет тратить время на сбор большого пакета документов, не хотят ходить в банк. Все уходит в цифру и сейчас все настолько технологично, что банки с разрешения клиента могут очень быстро оценить все факторы для принятия решения», — говорит она.
С важностью скорости в работе сервисов соглашается и Ксения Ефимова. «Ожидание клиента по доставке — это завтра. А в отделении людям важно получить посылку максимально быстро. Скорость и простота в обслуживании для наших клиентов более приоритетны, чем наличие кофе-зоны в отделении», — говорит она.
Нужны эмоции, а не стандарты
Международные исследования клиентских сервисов показывают, что если еще десять лет назад маркетологи изучали конкретные точки контакта компании и потребителя и пытались их улучшить, то сейчас они используют комплексные подходы, говорит исследователь Центра стратегического маркетинга и инноваций ВШМ СПбГУ Алина Ручьева. «В клиентском опыте главное место занимает пользовательский сервис. Отсюда вытекают все тренды, которые мы сегодня видим у бизнеса. Сотрудники компаний опираются на информацию о клиенте», - говорит Алина Ручьева. Здесь на первое место выходит big data. Используя ее, бизнес пытается предвосхитить ожидания клиента, спрогнозировать его потребности, имея информацию про аналогичные сегменты клиентов.
Константин Сагалов считает, что именно предвосхищение ожиданий клиента создает вау-эффект, который отличает стандартный сервис от высокого. «Доставлять еду за 40 минут или посылку завтра — это не крутой клиентский сервис, а стандарт. Если мы что-то из этого не делаем, то мы просто не дотягиваем до стандарта. Чтобы отличаться, сверх стандарта нужно дать эмоцию. Если я прихожу в розничную точку общепита и мне говорят: «Здравствуйте, Константин! Вы как обычно хотите рамен с курицей?», — а я еще ничего не сказал, то это крутой сервис, который еще не стал стандартом в России», — говорит Сагалов.
Иван Рыбинцев отмечает, что любой вау-эффект работает короткий промежуток времени. По его мнению, предыдущим таким эффектом в клиентском сервисе была эмпатия к потребителю, которую компании внедряли с 2009 по 2015 годы. «Сейчас эмпатия — это уже стандарт. Ни в банках, ни в общепите со мной сухо не разговаривают. Оценка эмпатии сотрудника — это один из параметров оценки контроля качества обслуживания. В стандартах качества отмечено, что важно и нужно не только решить вопрос клиента, но и быть заинтересованным, приветливым, отзывчивым и эмоционально подстроиться под состояние клиента и т.п.», — рассказывает он.
Сервис и сотрудники
Развивающиеся технологии позволяют не только улучшить сервис для клиента, но и дают новые возможности для руководителей компаний. Несмотря на то, что в «Комфортеле» упор делается на человеческий фактор, прибегать к современным технологиям не отказываются. Такой инструмент как речевая аналитика дает новые возможности для руководителей, особенно если использовать его грамотно: в помощь своим сотрудникам, а не полностью заменяя их. По словам Георгия Алексеева, благодаря речевой аналитике руководитель может оценить, насколько быстро обрабатывается заявка сотрудниками его отдела. «В работе технического отдела у нас присутствует речевая аналитика, которая позволяет по общению с клиентом, по ключевым словам, определить конфликтную ситуацию и уведомить об этом руководителя службы контроля качества», — отметил он.
При этом все участвующие в дискуссии эксперты убеждены — хороший сервис невозможно создать без мотивированных сотрудников. «Мы много внимания уделяем обучению сотрудников. У нас есть корпоративный университет в компании, выверенная процедура онбординга новых сотрудников», — рассказывает Михаил Телегин. Помимо этого, отмечает он, важно доносить внутреннюю стратегию компании до сотрудников. «Чтобы человек чувствовал, какую роль играет для реализации этой стратегии. Так люди начинают работать осознанно. Они понимают, что не просто ходят на работу с 9 до 18, а выполняют задачи, которые приведут к нужному результату», — говорит он.
Балансируя между заботой о сотрудниках и заботой о клиентах, компания сможет качественно предоставлять сервис. «Современные тренды говорят, что для качественного сервиса важно изучать не только клиентский опыт, но и опыт сотрудника», — говорит Дмитрий Фалкин. Он полагает, что человек, который испытает на работе негативные эмоции, страх или унижение, не будет демонстрировать эмпатию или открытость по отношению к другим. «Поэтому совершенно очевидно, что путь сотрудника, изученный и осознанный компанией — это ключевая история в качестве сервиса», — резюмирует Дмитрий Фалкин.
