Значительную часть российской экономики занимают крупные корпорации с госучастием. От их адаптивности, производительности, технологичности во многом зависят результаты экономики в целом. Насколько форс-мажорные обстоятельства 2022–2023 годов изменили российских «тяжеловесов», как их менеджеры справляются со стрессовыми обстоятельствами — рассказывают генеральный директор консалтинговой группы Bitobe Михаил Милинис и директор по развитию Наталия Боровикова.
Что такое кризис для менеджмента?
— Вы консультируете управленческие команды крупных корпораций много лет. Их критикуют за меньшую в сравнении с частым бизнесом эффективность. Но кризисы всех заставляют становиться эффективнее — какие задачи по внутренней перестройке пришлось решать корпоративным управленцам?
Во-первых, люди реализуют свою базовую привычную стратегию — независимо от того, какой стратегии требуют обстоятельства. Например, стратегию выживания, она у каждого своя: кто-то начинает большую суету в команде, кто-то нападает на окружающих (обвиняет в медлительности, ошибках и пр.), кто-то «притворяется мертвым», то есть прекращает любую активность. Не случайно в прошлом году естественная убыль персонала в крупном бизнесе сократилась почти до нуля — сотрудники «притворились мертвыми», их активность на рынке труда замерла.
Что касается вызовов, большинство в крупных компаниях реагирует через соборность: собраться группой, испытать единение, навалиться, подтянуть разные ресурсы, потом вернуться каждому на свою территорию и делать то же, что и раньше. Для топ-менеджеров крупных компаний таким объединяющим стрессом стала объявленная частичная мобилизация. Они «навалились», стали принимать разные решения в отношении человеческих ресурсов и организационных процессов. Но уже через 2–3 месяца реакция на форс-мажор практически закончилась, не оставив после себя заметных изменений.
— Как же санкции, сокращение экспорта энергоносителей, необходимость быстрого импортозамещения — это не заметные проблемы?
М.М.: Это проблемы. Но для российской корпорации федерального уровня вызов становится серьезным тогда, когда он ставит под вопрос само ее существование. Витальной угрозы ни для одной из корпораций не возникло.
Н.Б.: У корпораций нет представления о том, что они могут умереть. Топ-менеджеры этих компаний даже не делают допущений, что такое возможно. В этом смысле прошлый год не стал исключением.
М.М.: Отсутствие страха исчезновения — важное отличие корпораций от любого частного бизнеса. Соответственно, внешние рыночные кризисы для них менее значимы. Значительно более серьезный кризис для менеджмента — принципиально новые требования от материнской компании. Такие факторы в большей степени заставляют их меняться. Собственно, материнские компании и являются их внешней средой.
"Отсутствие страха исчезновения — важное отличие корпораций от любого частного бизнеса".
Н.Б.: Когда малый и средний бизнес падает, он делает невероятный рывок и получает большой гэп — как минимум отрыв от конкурентов, а во многих случаях компания на выходе из кризиса становится качественно другой. Корпорации лишены этого сильнодействующего лекарства.
«Рост — это большой управленческий вызов»
— Поэтому они могут длительно болеть — той же неэффективностью? Например, до пандемии некоторые из них объявляли о планах серьезного сокращения штатов. Насколько известно, планы были отложены. При этом в крупнейших российских корпорациях работает 400–600 тыс. человек. Наверняка есть поле для снижения издержек и роста производительности.
Н.Б.: В объеме бизнеса этих больших компаний ФОТ составляет незначительную долю. Сокращение штатов, соответственно, не окажет решающего влияния на экономику. Возможности такого сокращения ограничены к тому же социальными обязательствами — нередко входящие в корпорации предприятия являются градообразующими, и им прямо предписано сохранять численность персонала. Это не значит, что внутри корпораций нечего менять к лучшему, но стимулов к масштабным увольнениям сейчас точно нет.
М.М.: Новые вызовы не лежат в плоскости борьбы за эффективность, если мы понимаем ее как необходимость экономить. Есть задача повышения эффективности российской экономики в целом — перехода на новые технологии, роста доли продукции, производимой внутри страны, снижения дефицита кадров и так далее. Но нет необходимости для корпорации сэкономить несколько рублей на единицу выпускаемых изделий, переехать из большого красивого офиса в маленький и так далее. Наоборот, во многих отраслях бизнес готовится к большому росту. Перед производителями открылись колоссальные ниши на внутреннем рынке, логисты формируют новые транспортные коридоры — в частности, железные дороги выполняют двойной-тройной объем заказов. Нужно думать о том, как заместить западные технологии и где найти людей, способных эти технологии внедрять и эксплуатировать, а не о том, как сэкономить деньги. Будем говорить честно, проблемы денег у корпораций сейчас нет — государство разворачивает большие программы технологической модернизации разных отраслей, обеспеченные значительными деньгами.
«Будем говорить честно, проблемы денег у корпораций сейчас нет — государство разворачивает большие программы технологической модернизации разных отраслей, обеспеченные значительными деньгами».
— В чем тогда вызовы, требующие управленческих изменений?
М.М.: Рост, который начинается на наших глазах во многих отраслях, — это большой управленческий вызов. Все думают о том, как справиться с уже возросшим объемом заказов, а также об инвестициях в освободившиеся ниши, и о технологиях, и о людях, необходимых, помимо инвестиций, для освоения этих ниш. Ведь задача замены выпавших иностранных технологических стеков не решается только деньгами. Сложно, даже за большие деньги, найти персонал, способный разрабатывать, а затем применять эти технологии — причем на всех уровнях, от синих воротничков до менеджеров. О проблеме рабочих кадров для производств, оснащенных другим технологическим оборудованием, чем работало на заводах до сих пор, уже говорят, но недостаточно отчетливо — их нехватка драматически нарастает. Есть огромный запрос на внутрикорпоративный НИОКР, что означает поиск талантливых инженерных кадров и эффективную организацию работы инновационных команд.
Н.Б.: Менеджеры, работающие в большой регулярной структуре, выработали определенные навыки, позволяющие этой структуре стабильно жить. А теперь надо переключить голову со стабильности на риск — инвестиции в новые рынки, покупку активов. Навык рисковать у таких управленцев обычно не развит — это, конечно, вызов.
Кроме того, менеджеров долго приучали планировать на перспективу максимум 3–5 лет. Сейчас, чтобы принимать серьезные инвестиционные решения, нужно перешагнуть за этот горизонт и думать на 20–30 лет вперед. Долгосрочное мышление — нелегко развиваемый навык.
Видеть эффекты развития технологий в перспективе и реагировать на них превентивно — третий дефицит, который мы видим. Пример — искусственный интеллект. Не так давно прогнозировали, что он заменит людей «простых» профессий, а происходит все с точностью до наоборот. Как раз в креативных профессиях часть функций заменяется уже сейчас, и для управленцев это через некоторое время станет вызовом: если нейросеть выдает результат, как у проектной команды, то какую другую ценность создает руководитель команды? Кажется, ответ на поверхности — интеллект не может чувствовать других людей и по-настоящему их объединять. Но проблема в том, что именно человеческие отношения, эмпатия нередко бывают слабым местом руководителя в большой корпорации. Плюс возникает вопрос, кого из сотрудников, на каких позициях руководитель сможет заменить с помощью технологий ИИ — представления об этом нет, а оно скоро потребуется. Таким образом, технологическое развитие ставит большие задачи по пересборке управленческих команд и переосмыслению роли самого управленца.
М.М.: Да, как встроить новые технологии в свой производственный цикл, включая организационную структуру, кадровую стратегию — очень большой вызов для управленцев.
Столичные люди и «две России»
— Как они сами определяют свои управленческие дефициты? На развитие каких компетенций формулируют запрос?
М.М.: Перед некоторыми отраслями — судостроение, авиастроение, транспортное машиностроение и рядом других — стоят задачи, сравнимые с программой индустриализации в советское время: им надо в очень короткое время создать большой объем совершенно новой продукции. Соответственно, менеджерам не хватает инструментов для обеспечения таких прорывов — они формулируют запрос на управленческие инструменты, соответствующие новому масштабу задач.
Н.Б.: Есть запрос на смыслы и личную мотивацию к изменениям. Как мы говорили вначале, внешние вызовы могут не пробиться сквозь слишком толстые стены большой корпорации, а находить в себе и подчиненных энергию для решения сложных задач необходимо. Поэтому стимулы находятся не в области проблем, а в области смысла деятельности — зачем мы делаем эту работу, к каким результатам она приведет. И если раньше миссия и цели компаний, как и их подразделений, были формальностью, которые записаны где-то на сайте, то сегодня они переосмысливаются и обсуждаются очень серьезно.
«Стимулы находятся не в области проблем, а в области смысла деятельности — зачем мы делаем эту работу, к каким результатам она приведет».
Также есть запрос на компетенции, прямо вытекающие из большого размера этих компаний, — навык управления «двумя Россиями».
М.М.: Только примерно 25% сотрудников корпораций живут в двух столицах, а 75% живут в регионах. Сами же менеджеры — в большинстве столичные люди. Они понимают и видят на практике, что стимулы и инструменты, действующие на них самих: культура «достигаторства», «давай-давай», разные KPI, — на сотрудников «второй России» могут вообще не действовать.
Нужен другой пласт стимулов — и этот дефицит тем отчетливее, чем глубже в новые ниши и регионы заходит бизнес.
Беседовала Елена Кром
