Гонка зарплат последних лет, во многом определявшая характер событий на рынке труда, завершается. При текущем уровне доходов бизнес уже не может привлекать персонал, постоянно повышая зарплаты. Фокус работы в области HR смещается внутрь компаний: на сложные экономические вызовы им надо отвечать с помощью уже имеющихся человеческих ресурсов, получая от сотрудников большую, чем раньше, отдачу. При этом сама проблема дефицита кадров не исчезает — только решать ее приходится меньшими финансовыми ресурсами. Самые актуальные вопросы для работодателей в 2026 году обозначили эксперты премии-исследования РБК Петербург Human Centricity Management.
«Смогли отказаться от зарплатной гонки»
Ситуации «гиперспроса» и «массового найма» остались в прошлом, констатируют аналитики Headhunter. В апреле 2026 года индекс hh.ru, показывающий отношение среднего числа активных резюме к среднему числу вакансий, составил 10,3, что соответствует высокому уровню конкуренции соискателей за рабочие места, или «рынку работодателя». За два года рынок труда изменился радикально: в апреле 2024 года индекс hh.ru находился на рекордно низком уровне 3,3, свидетельствуя об остром кадровом голоде. «То на ярмарку, то с ярмарки», — пошутил один из топ-менеджеров в разговоре с РБК Петербург, оценивая происходящее в сфере занятости.
Индекс hh.ru, показывающий отношение числа активных резюме к числу вакансий, составил 10,3, что соответствует высокому уровню конкуренции соискателей за рабочие места.
Например, в строительной отрасли из-за охлаждения экономики острая нехватка рабочего персонала сменилась минимальной, но безработицей, говорит генеральный директор компании «Газстройпром» Николай Ткаченко. «Рынок квалифицированных рабочих в строительстве несколько лет был серьезно перегрет. Компании оказывались вынуждены переплачивать сварщикам, машинистам и другим специалистам, чтобы просто закрывать потребности объектов, — отмечает он. — Сейчас объемы строительных работ снизились, появилась минимальная безработица, и рынок стал более сбалансированным. Это позволило сместить фокус с количества на качество найма и отказаться от зарплатной гонки». Меняются в том числе источники поступления персонала — по словам Ткаченко, компания сократила привлечение иностранных рабочих: «Мы приостановили работу центров подбора и обучения персонала за рубежом и закрываем потребности российскими специалистами. Они более требовательны, но именно на них можно делать долгосрочную ставку».
Минимальная безработица появилась и в ИТ-сфере. Специалистам массовых позиций грозит сокращение, а начинающим — длительное трудоустройство, говорит Фаина Лернер, эксперт по HR в ИТ. Это, по ее мнению, устойчивая тенденция — она связана, в частности, с постепенным сокращением разработчиков и «айтишников» в крупных ИТ-компаниях, работавших по заказам большого бизнеса, который в текущей экономической ситуации «не может себе позволить развивать технологии так же активно, как раньше».
Объемы работ снизились, появилась минимальная безработица — это позволило сместить фокус с количества на качество найма и отказаться от зарплатной гонки.
Теперь бизнесу надо ответить на вопрос: можно ли сэкономить на персонале, если жизнь требует снижать издержки, а «бегать» за работниками по рынку труда уже не надо? «Надо заново объяснить себе, зачем вкладываться в бренд работодателя, в программы стажировок, удержания, если рынок больше не пытается украсть наших программистов каждый день», — формулирует важную, и не только для сферы ИТ, развилку Фаина Лернер.
Опасная иллюзия
Как отмечает директор hh.ru по Северо-Западу Юлия Сахарова, в фокусе внимания компаний сейчас находится пересмотр эффективности бизнес-процессов и структуры фонда оплаты труда. Эту эффективность разные компании понимают очень по-разному.
У части бизнеса, как подчеркивает Николай Ткаченко, охлаждение рынка труда создает опасную иллюзию, что на людях можно экономить. «Но дефицит профессионалов сохранится, и поддаваться ложному ощущению «рынка работодателя» опасно — если потеряете качественную команду сегодня, восстановить ее завтра будет крайне сложно, — считает глава «Газстройпрома». — Поэтому мы внимательно контролируем ФОТ и не повышаем зарплаты автоматически по всей компании. Но вознаграждения квалифицированных специалистов пересматриваем, продолжаем инвестировать в условия труда и сохраняем людей даже в периоды временного снижения загрузки».
Потеря людей с высокой квалификацией может стать фатальной для бизнеса, потому что на открытом рынке труда их по-прежнему нет, подтверждают эксперты. Кроме того, снижение дефицита кадров произошло неравномерно — во многих сегментах он сохранился. Переток персонала из «охлажденных» сфер в дефицитные, который позволит дешевле привлекать сотрудников, возможен, но пока не случился. Например, фармацевтическая отрасль продолжает испытывать сложности с кадрами. «Около 50% кадров у нас — это производственный персонал, и мы все ждем, когда же оставшиеся не у дел айтишники пойдут к нам на завод», — говорит заместитель генерального директора по управлению персоналом АО «Вертекс» Оксана Адамчик. Тот же вопрос задает заместитель генерального директора управляющей компании товарного знака TОКИО-CITY Ирина Гусакова: «HoReCa по-прежнему живет в дефиците кадров. Риторический вопрос: где все эти люди, которые ушли из других компаний?»
Риторический вопрос: где все эти люди, которые ушли из других компаний?
Что в фокусе?
Кроме того, что «полноценный рынок работодателя» в России не случился, ограничителем «экономии на людях» является та же задача роста эффективности. «Фокус на работу с внутренними ресурсами — главный тренд этого года», — в один голос утверждают руководители HR-служб.
Они объясняют: есть прямая связь между тем, что бизнес «затягивает пояса» в отношении внешнего найма, и ростом усилий, направленных на развитие человеческих ресурсов внутри. У большинства компаний стоит задача на год — «остаться в тех же ресурсах», то есть не расширять наем, и при этом добиться больших бизнес-результатов. Существующим «ресурсам» надо внедрить антикризисные решения и повысить производительность труда. Это влечет необходимость усиливать команду, обучать ее дополнительным навыкам, давать эффективным сотрудникам новые возможности.
У большинства компаний стоит задача на год — «остаться в тех же ресурсах», то есть не расширять наем, и при этом добиться больших бизнес-результатов.
«Компании более внимательно подходят к тому, как организована работа и используют доступные возможности, в том числе в сфере управления командами», — говорит директор программ по организационному развитию и работе с персоналом «Газпром нефти» Виктория Шпиндлер. «Важная часть этого тренда — повышение эффективности труда. Конкуренция за квалифицированных специалистов усиливается: в этих условиях добиваться результатов позволяет более эффективное выстраивание рабочих процессов, организационной структуры бизнеса, а также современные цифровые технологии — например, автоматизация, искусственный интеллект и роботизация, — рассуждает Виктория Шпиндлер. — Таким образом, повышение эффективности связано с созданием условий, в которых сотрудники могут сосредоточиться на содержательных задачах, развивать компетенции и профессионально расти, а не с ростом нагрузки на людей».
Сегодня задача компаний — не просто сокращать расходы, а повышать эффективность через усиление команды, подтверждает Николай Ткаченко: «Важно вовремя избавляться от неэффективности, но еще важнее — опираться на людей, вместе с которыми компания может расти и зарабатывать больше».
Убрать излишки
Тем не менее экономия затрат на мотивацию персонала необходима как часть общей стратегии роста эффективности, признают эксперты рынка труда. У соцпакетов и программ лояльности есть пределы — в пылу борьбы за кадры компании предлагали зачастую даже больше, чем сотрудникам действительно нужно, говорит Оксана Адамчик. «Такие программы сейчас сохраняются, но не расширяются, а невостребованные опции убираются. Сотрудники видят сокращение программ, но оттока персонала это не провоцирует и к росту текучки не приводит. Это связано с тем, что люди более адекватно начинают оценивать общую ситуацию в целом, рынок труда и свои перспективы на нем», — говорит Оксана Адамчик.
Одним из эффективных способов снижения затрат на персонал является самостоятельный и честный аудит всех статей HR-бюджетов и фокус на внутренние возможности компании в развитии команды. Например, отказ от привлечения подрядчиков для организации внешних обучающих или командных мероприятий — комментирует директор Дирекции по работе с персоналом банка «Санкт-Петербург» Оксана Гудис. «Мы такой аудит провели и поняли, что наши внутренние тренеры делают бизнес-игры и командные мероприятия не хуже, чем сторонние компании-подрядчики; профессиональная подготовка HR-бизнес-партнеров полностью заменяет привлеченных карьерных консультантов и фасилитаторов на стратегические сессии, а руководители подразделений прекрасно выступают в роли менторов. Так мы вносим свой вклад в экономию затрат банка», — приводит пример Оксана Гудис.
Встал и ушел
Работники тоже находятся на развилках в 2026 году: они крепче держатся за рабочие места, зная о нестабильности на рынке, но могут по-разному ответить на «меры воздействия» со стороны компаний. Повышенные требования создают риски снижения мотивации и роста текучести кадров, отмечают эксперты.
Особое значение приобретает удержание сотрудников — не только и не сколько через материальную мотивацию, а через смыслы, развитие и возможности, констатирует Виктория Шпиндлер. «Компании чаще создают условия для роста действующих сотрудников: развивают внутренние карьерные треки, расширяют возможности для обучения и формируют среду, в которой человек может раскрывать свой потенциал и видеть перспективы роста внутри компании», — добавляет она.
Тенденция «хрупкости» на периоде адаптации набирает силу в последние два года, отмечает Оксана Гудис. «Люди с высшим образованием, релевантным бэкграундом проходят серьезный отбор, а на периоде испытательного срока могут встать и уйти практически одним днем. И причина далеко не всегда в деньгах. Если не установилась эмоциональная связь между сотрудником и руководителем, и нет — с точки зрения сотрудника — должной поддержки, или реальность не ответила ожиданиям, то решение принимается спонтанно и быстро», — говорит Оксана Гудис.
Молодые сотрудники особенно чувствительны к наличию конструктивной обратной связи с руководителями и возможностям для развития, которые создают компании. В целом поколенческий разрыв становится серьезным вызовом и определяет новые задачи HR, отмечает вице-президент по персоналу и образовательным проектам VK Ася Кучай. «Сегодня в одной компании одновременно работают сотрудники, выросшие в совершенно разных социальных и культурных реальностях, — подчеркивает она. — С одной стороны, это люди поколения Silver Age, для которых работа всегда была про стабильность, коллектив и профессиональный долг, с другой — молодые сотрудники, ориентированные на самореализацию, личные границы и быстрые изменения». Соответственно, работы по адаптации отдельных сотрудников сейчас недостаточно. Новая роль HR связана с тем, чтобы «проектировать среду, в которой смогут эффективно взаимодействовать все», — подчеркивает вице-президент VK.
По мнению Юлии Сахаровой, усиливающиеся проблемы с адаптацией сотрудников связаны «с изменениями привычных жизненных и карьерных траекторий». Как она отмечает, многие люди находятся в поиске новых устойчивых ориентиров. «В такие периоды у компаний появляется новый фокус корпоративной культуры — быть для человека опорой, держать рамку целей, перспектив и ценностей», — подчеркивает Юлия Сахарова.
Помочь им это пережить
«Чувство опоры» — часть человекоцентричной корпоративной культуры, необходимость в которой ничуть не снизилась, уверены эксперты. «Корпоративная культура — единственное малоповторимое преимущество работодателя в ретейле, она может быть и сервисом, и продуктом, и брендом. В розничной торговле повторить выложенный в твоем магазине товар очень легко, также легко можно применять хорошо себя зарекомендовавшие у конкурентов технологии — они все продаются на рынке. А вот воссоздать привлекательную корпоративную культуру крайне трудно», — подчеркивает директор по персоналу группы компаний «Лента» Татьяна Юркевич.
Слабая культура не позволит удержать и мобилизовать команду в сложный период. Важным фокусом человекоцентричной компании в турбулентное время является грамотно продуманная система внутренних коммуникаций, уточняет Фаина Лернер: «Необходимо усиливать акцент на коммуникации, объяснять людям, что происходит, и помогать им это переживать. Нужно учить их работать с неопределенностью, чтобы они поняли, что это теперь норма, а не признак плохой или ненадежной компании. Нужно учить людей мыслить не в парадигме «соответствую ли я компетенции», а «как мои компетенции помогут мне решить задачу и помочь компании», — говорит она.
Лояльность сотрудника компании сегодня достигается не столько за счет комфортного рабочего места, какой-то особой атмосферы или «плюшек» и бонусов, сколько за счет понимания человеком смысла того, что и зачем он делает, уверена Ирина Гусакова. «Общение «человек-человек» — это новый премиум-сегмент в управлении людьми. Когда в цифровом мире даешь сотруднику возможность выбрать аналоговые коммуникации, этот выбор, по наблюдениям, важен и ценен для человека. Когда руководитель лично объясняет сотрудникам суть и смысл изменений, то получает сверхрезультат — вовлеченных и увлеченных работников. Это инструмент, который без затрат дает максимальный эффект», — подчеркивает Ирина Гусакова.
«Любой кризис рано или поздно закончится. Но даже в сложные времена нужно вкладываться в людей, относиться к ним по-человечески, и это окупится сторицей», — резюмирует Татьяна Юркевич.
Николай Ткаченко, генеральный директор компании «Газстройпром»:
«Сегодня задача компаний — не просто сокращать расходы, а повышать эффективность через усиление команды. Важно вовремя избавляться от неэффективности, но еще важнее — опираться на людей, вместе с которыми компания может расти и зарабатывать больше».
Ася Кучай, вице-президент по персоналу и образовательным проектам VK:
«Молодые сотрудники особенно чувствительны к наличию конструктивной обратной связи с руководителями и возможностям для развития, которые создают компании. В целом поколенческий разрыв становится серьезным вызовом и определяет новые задачи HR».
Виктория Шпиндлер, директор программ по организационному развитию и работе с персоналом «Газпром нефти»:
«Конкуренция за квалифицированные кадры усиливается. Это значит, что компаниям важно обеспечивать больший экономический результат, опираясь на более эффективную организацию работы, развитие сотрудников и внутренний потенциал команд».
