«Вино рождается на винограднике, а не на винодельне»

В 2024 году Simple Group отмечает 30 лет на российском рынке дистрибуции вина. О том, как за это время изменились бизнес и потребитель и что будет с российским виноделием, — в интервью РБК Петербург рассказал основатель и президент Simple Group Максим Каширин.

«Нужно очень, очень много работать»

— Чему вы научились за прошедшие 30 лет как лидер, как команда, как компания?

— Во-первых, мы научились понимать свой бизнес, его потенциал и применимость к российской реальности. Если вспомнить, как мы провели эти 30 лет, то мы учились буквально всему. Компания начиналась с пяти человек, и они делали все — соответственно, компетенции наработаны колоссальные. А главное, мы поняли, что если есть цель, если заниматься бизнесом как предприниматель, а не как инвестор, то нужно очень, очень много работать.

— Дух предпринимательства в компании сохранился?

— Да, ведь есть еще много нерешенных именно предпринимательских задач по развитию основного бизнеса, сопутствующих проектов, идей в смежных индустриях. В России пустых ниш на рынке полно. Поле для предпринимательства огромное. Да и вообще, дух предпринимательства не должен гаснуть, иначе это будет совсем другая история.

— За счет чего вам с Анатолием Корнеевым удалось сохранить партнерскую модель управления компанией?

— Думаю, что тут сыграли свою роль несколько факторов. Первый — то, что мы с Анатолием (Анатолий Корнеев. — Прим. ред.) ровесники и вообще люди, что называется, одного круга, одного менталитета, одной культуры, одних ценностей. Второй — мы прекрасно дополняем друг друга и при этом друг с другом не конкурируем: мой партнер «гуманитарий», а я по складу ума и интересам «технарь». Так что каждый из нас занимается тем, что у него лучше всего получается и что ему нравится. И третье — у нас неравные доли в компании: я старший партнер, Анатолий — младший, и, что очень важно, нам обоим в таких статусах комфортно. Ведь на практике со временем рушатся именно те партнерства, что создавались на паритетных началах: люди начинают конкурировать друг с другом, интриговать, мешать соратнику, что приводит часто к развалу компаний. У нас этого нет, мы очень комфортно чувствуем себя в партнерстве. Как правило, мы достигаем консенсуса без всяких голосований, а просто на уровне общего понимания. За 30 лет мы научились четко понимать друг друга, доверять и принимать решения. Я считаю, что у нас самая успешная модель партнерства, которая является сильной стороной компании и вообще любого бизнеса.

— Какие цели вы ставите перед компанией на долгосрочный период?

— У нас есть свое видение, какой должна быть идеальная в нашем представлении компания, и мы к этой цели идем. И это не размеры выручки в Х миллиардов рублей, а именно сама компания. Если хотите, в этом вопросе мы оперируем не финансовыми показателями, а ценностными. И мы методично строим нашу компанию мечты, и дай бог, чтобы закончили году к 2040-му. Так что в ближайшие 16 лет нам есть чем заняться.

— Какой же должна стать Simple Group в 2040 году?

— К 2040 году Simple Group должна полностью закончить свое инфраструктурное развитие, согласно плану, должна быть создана сеть филиалов и винотек. У нас должны быть собственные продукты, бренды и собственные производства, причем на территории России. К 2040 году мы уже не только импортеры и дистрибьюторы, но и производители целого блока отечественных товаров, которые успешно реализуем на внутреннем рынке. И мы, конечно, самые крупные в своем сегменте. Мы научились эффективно использовать свою же дистрибуционную платформу, научились управлять сетью магазинов, выстроили качественную систему клиентского сервиса и сумели передать сотрудникам, контрагентам, покупателям наши ценности. Впереди большой труд, но я уверен в успехе.

— Какие компетенции для этого нужны внутри компании?

— Конечно, это производственные компетенции, тут ничего суперсложного нет: мы знаем, что производить, и понимаем, как это делать. Мы хотим производить продукты, чтобы их успешно продавать и тем самым показывать потребителю, что мы умеем строить бренды, что мы понимаем его потребности и вкусы и делаем это «на отлично». Наша ценность в том, что мы знаем, что нам, как дистрибьюторам, нужно, чтобы удовлетворить клиентский спрос. И мы запускаем продукты (например, водку «Онегин» или джин Hoppers) под наши нужды. Мы четко понимаем, в какую нишу, кому этот продукт пойдет, какой у него будет unique sales proposition, какой будет reason to believe на этот продукт и так далее. У нас нет цели закрыть этими продуктами весь рынок.

— Какие направления вы рассматриваете для диверсификации деятельности? Это может быть нечто, не связанное с вином и вообще с алкоголем?

— Мы очень мало вкладываемся в проекты, не связанные с нашим бизнесом, и мы такими проектами не управляем. Для нас это скорее инвестиционная возможность, поэтому фундаментальные ресурсы мы туда не отвлекаем. Мы видим сейчас разные продуктовые ниши, куда можно было бы направить свои усилия, но сейчас главная задача — уверено и эффективно пройти ближайшие два года, они совершенно точно будут очень тяжелыми для всей страны, для всей экономики. С такой ставкой ЦБ, с такими курсами валют сейчас вообще не до инвестиций.

— Что будет в фокусе вашего личного внимания в эти два года? Что беспокоит лично вас?

— Ставка, курсы валют для нас, импортеров, — ключевые факторы. Мы же импортеры, много работаем в том числе с заемными средствами. Курс же определяет не только цену, по которой мы закупаем товар, он влияет и на цену продажи его здесь. Чем выше ставка, тем дороже нам обходятся заемные средства и тем труднее нам их находить. Наш бизнес ресурсоемкий, у нас медленный оборот денег: пока мы закажем товар, пока его привезем, пока растаможим, пока отгрузим клиентам… И ведь еще надо дождаться оплаты от них. Это 150–180 дней. В таких условиях с нынешней ставкой стоимость заемных денег становится просто колоссальной. И для меня как для руководителя компании главным вопросом является глобальная финансовая устойчивость нашей группы. И я занимаюсь именно этим — поддержанием финансовой устойчивости и эффективности. Это очень непросто. Пожалуй, сейчас один из самых непростых периодов за все 30 лет нашей истории.

— Какова региональная стратегия развития компании? Какое место в ней отводится Санкт-Петербургу?

— Петербург — это очень важный город для нас. Мы считаем его очень перспективным, особенно сейчас, когда Питер стал активно меняться и в плане уровня жизни, и в гастрономическом плане. Когда мы сюда заходили, помню, было очень трудно принести на петербургскую землю наши московские скорости и жесткие коммерческие взгляды. Но нам удалось набрать команду с такими же подходами и взглядами, как у нас, и мы стали развиваться очень быстро. И сейчас продажи в Петербурге — это 10% от общего объема продаж по группе. Выше нет ни в одном другом регионе нашего присутствия.

— А есть ли рынок за пределами Москвы и Петербурга?

— Есть, конечно. Почти все города-миллионники очень интересные, за небольшим исключением. Казань, да и вообще Татарстан, Башкортостан, даже Белгородская область — перспективные, хотя и очень закрытые рынки с точки зрения прихода туда новых игроков. Есть города крупные, но «бедные» с точки зрения спроса — Волгоград, Астрахань, Ставрополь. В ключевых миллионниках мы уже есть: в Ростове-на-Дону, Краснодаре, Новосибирске, Самаре и других. Мы открываем филиалы там, где растет ресторанный рынок, потому что мы компания для ресторанов, а не для супермаркетов. И я думаю, что в перспективе регионы будут давать до 30% оборота. Для этого нужно, чтобы развивались не только филиалы, но и сами территории не стояли бы на месте.

Винная культура

— Как за последние два года изменилась винная культура в России и в чем вклад вашей компании в эти перемены?

— Если честно, мы считаем Simple одним из отцов-основателей отечественной винной культуры: до нас ее в общем-то и не было. Мы многое сделали первыми — первую винную школу, первый профессиональный винный журнал. Мы помогали создавать Ассоциацию сомелье и потом сопровождали ее. Так что да, мы оказали влияние на огромное количество элементов винной культуры.

— Вы считаете эти инвестиции оправданными?

— Конечно. Мы хоть и проинвестировали больше всех, но за счет этого мы и двигались вперед быстрее всех, и сейчас мы самые крупные на рынке. Это была правильная стратегия.

— Насколько для вас молодежь — понятное и прогнозируемое поколение?

— Если мы говорим о «новом поколении», об этих цифровых детях, то пока они загадка: мы не понимаем, какие у них будут предпочтения. Да и они сами, полагаю, не очень понимают, как они будут жить, а не только то, что они будут пить лет через пять. А те, кому сейчас 25 лет — даже 18, — это понятные ребята, которые предпочитают игристые вина и легкие тихие. Они не стремятся пить много, они за здоровый образ жизни, для них вино — это для обстановки и удовольствия. И ни одной новинкой их не удивишь.

— Как, на ваш взгляд, развивается российское виноделие?

— Знаете, чем отличаются рынок вина и рынок виноделия в России? Тем, что первый развивается сам, а второму помогает государство. У нас есть государственная политика в винодельческой отрасли, и там предприятиям оказывается серьезная поддержка — хотя и недостаточная, да и разная от региона к региону, что неправильно. Винодельческий бизнес очень специфичный: он очень инвестиционно емкий, крайне длинный с точки зрения запуска производства — минимум 5–10 лет. Далее: вино рождается на виноградниках один раз в год, то есть у вас в году есть только один шанс. Что-то скорректировать и исправить в производстве вы сможете уже только на следующий год: получилось хорошо — значит, можно продолжать, нет — надо заново начинать эксперимент и ждать результата еще год, а погодные условия, например, могут поменяться. Тот, кто инвестирует в этот бизнес, должен быть готов терпеливо ждать того момента, когда у него получится пригодный для продажи продукт.

— Кто может преуспеть в виноделии сейчас?

— Учитывая сказанное ранее, это либо серьезные российские игроки, за которыми стоят большие деньги из других отраслей, либо небольшие проекты, инициированные успешными состоятельными людьми в качестве хобби. Потому что говорить о финансовой успешности проекта в виноделии можно только через десятилетия, когда вы сможете до конца понять, какие затраты понесли, какой бренд сумели построить, какой доход получаете.

— И при всех этих дисбалансах, согласитесь ли вы, что качество российского вина год от года повышается?

— Конечно. Оно растет, и будет расти. Остается основная проблема — не очень высокое качество понимания своих земель, своего терруара, его потенциала и вообще того, как с ним надо работать. Это серьезный вопрос, потому что вино не делается на винодельне. Вино рождается на винограднике. Но это понимание обязательно придет со временем.