Конкуренция качеством сервиса, потребность в людях, способных этот сервис оказывать — общее место как минимум для премиального сегмента бизнеса. На фоне повсеместного кадрового голода вопросы, где взять людей, ориентированных на сервис, на работу с клиентами, и можно ли этому обучить, если нет врожденных качеств, — становятся крайне важными для компаний. Своими ответами на эти вопросы поделились участники круглого стола, проведенного РБК Петербург совместно с Ленинградской областной торгово-промышленной палатой.
4 человека из 120
В премиальном сегменте сферы услуг компании предпочитают нанимать людей, уже обладающих качествами, нужными для оказания высококлассного сервиса. При этом такие люди — редкость, и за них держатся. «За прошлый месяц, отсмотрев 120 человек, мы отобрали четырех. У нас есть сроки, в которые мы ассистентов принимаем на работу и обучаем. Если в определенной точке мы не получаем обратную связь, которая нас удовлетворит, мы, конечно, прощаемся. Выпускать к пациентам абы кого нельзя, это лицо компании, но и никого не выпустить тоже нельзя, поэтому всегда должен быть некоторый профицит людей. Лучше мы найдем человеку какую-то дополнительную работу в клинике, чем не наймем того, кто нам подходит», — рассказала Софья Прокофьева, главный врач SmileClinic.
Екатерина Агапова, генеральный директор клиники Dega полагает, что погружение в корпоративную культуру способствует развитию персонала с точки зрения сервиса, но изначальная пригодность определяется на этапе отбора: «У нас улыбаются даже уборщицы, даже наши замечательные санитарки. И такая атмосфера очень помогает развиваться докторам и всем остальным сотрудникам в этом плане. Но, конечно, из человека, который совсем не умеет улыбаться, не любит людей, ничего не сделать. Поэтому важно на этапе отбора тоже уделять этому внимание».
Нанимать сразу сервисных людей предпочитает и Игорь Веретенин, операционный директор Гольф-клуб «Петергоф»: «Очень часто затраты на то, чтобы из несервисника сделать сервисника, очень высоки. Это возможно, но бизнес должен считать затраты и взвешивать, сколько нужно будет на то, чтобы «разжечь» человека, и сколько — чтобы взять нового».
С неподходящими людьми нужно вовремя расставаться, уверена Елена Дюкарева, вице-президент союза ЛОТПП: «Есть люди, с которыми, к сожалению, не работает ничего. Можно убиться, пытаясь заставить его быть сервисным или хотя бы просто вежливым человеком, и это не срабатывает. И с такими людьми приходится расставаться, какая бы зияющая пустота после них не оставалась. Такой человек принесет только убытки».
Не понравится — уйдут в курьеры
Есть и другая точка зрения, особенно в отраслях, где потребность в кадрах исчисляется не десятками, а сотнями человек. «У нас порядка 50 ресторанов в Санкт-Петербурге. Это примерно 5-6 тыс. человек. И это та сфера, где каждый, чуть что, угрожает уйти работать курьером на маркетплейс», — посетовала Александра Флейшман, генеральный директор Ginza Digital. Поэтому компания прикладывает максимальные усилия, чтобы обучать сервисный персонал.
Подходить к обучению приходится по-новому — лекции на два часа уже не работают. «Мы сняли короткие видео, максимум 2 минуты — это то, что современные люди в возрасте 20-25 лет способны воспринять. Дальше мы эти видео загрузили в чат-бот с очень простыми тестовыми вопросами. Прошел материал, тут же ответил на вопрос», — поделилась Александра Флейшман.
Юлия Молчанова, директор клиентского сервиса ГК «Ленстройтрест», в свою очередь подчеркнула роль управленцев как наставников и коучей. «Даже если мы на входе, может быть, не очень понимаем, что нам друг от друга нужно, но мы в процессе вместе меняемся. У нас не было такого, чтобы мы с кем-то расставались из-за того, что человек как-то не дорос», — добавила она.
При этом некоторые представители бизнеса признаются, что учить проще «с чистого листа», то есть со студенческой скамьи или даже со школьной. Патрик Фарран, управляющий курорта «Первая Линия. Health Care Resort», привел пример из практики компании: «Мы дали возможность детям сотрудников, тем, кому больше 16 лет, работать летом. Это неожиданно был суперуспех. Они как чистый лист, они тебя слушают как бога, потому что для них это первый опыт работы, первая информация, которую они получают».
«Школьники девятых и десятых классов — это огонь. Они гораздо внимательнее студентов, они еще не надели себе корону на голову и еще не понимают, что они хорошие работники, и за них будет идти борьба», — дополнила Елена Дюкарева, вице-президент Союза ЛОТПП.
Важно использовать все кадровые возможности, даже неочевидные. «В основе развития клиентского опыта T2 стоит концепция human experience. Искреннее внимание к человеку, эмпатия — наши сильные стороны. Такого же подхода мы придерживаемся в отношении и наших сотрудников. В компании созданы условия для работы людей разных возрастов. T2 выходит за пределы привычного возрастного диапазона при подборе персонала и рассматривает сотрудников 50 +. Мы меняем стереотип, что работа в контактном центре только для молодежи», — отметила Марина Володина, руководитель направления клиентского сервиса макрорегиона «Северо-Запад» T2.
Несервисных людей нельзя «перевоспитать», но для найма в сервис подходят не только те, кто хорошо контактирует с людьми, считает Елена Пономарева, руководитель программы «Стратегический маркетинг» НИУ ВШЭ Санкт-Петербург: «Если у человека есть мозг, но нет эмпатии — пускай он пишет инструкции. И другой человек, который любит людей, понимает, слышит, будет действовать на основе этих инструкций».
Потребности материальные и духовные
Дефицит сервисных людей означает, что их нужно не только найти или воспитать, но еще и сохранить, не дать выгореть или разочароваться в компании.
Поднимать зарплату у бизнеса зачастую нет возможности, поэтому компании задумываются о других вариантах поощрения. Так, в Ginza, по словам Александры Флейшман, изменили систему оплаты чаевых. Поскольку сейчас многие люди не пользуются наличными деньгами, а электронные способы оплаты чаевых часто сбоят, в ресторанах сети теперь чаевые предлагается оплатить одновременно с основным счетом, одним касанием карты. Отказаться можно — нажатием кнопки на терминале, но нужно сделать это в присутствии официанта. «Процент «отказников» стал гораздо меньше, порядка 40%», — говорит Александра Флейшман.
В «Первой линии», в свою очередь, чтобы заинтересовать персонал, привязали размер оплаты труда к количеству выполненных операций.
Марина Володина рассказала, что обучение, гибкий график, возможность удаленной работы, отсутствие ночных смен и даже цифровой бот-помощник для оператора — все это рабочие инструменты, которые применяются в компании, чтобы сотруднику было максимально комфортно, а клиентский сервис был проактивным.
Александра Флейшман подчеркнула значение корпоративной культуры, которую приходится прививать, в том числе, управленческому составу. «По психотипу практически все руководители в России немножко психопаты. Приходится приучать себя к тому, чтобы проявлять эмпатию и задавать вопрос коллегам — «А как у вас дела?».
При этом нематериальное — не значит бесплатное, подчеркнула Екатерина Агапова: «Да, поколению «зет» сейчас важна не столько зарплата, сколько смыслы, но эти смыслы мы тоже должны формировать, и это стоит денег».
В числе ключевых потребностей сотрудников, которые работодатель должен закрывать, Софья Прокофьева отметила защищенность и уверенность в завтрашнем дне: «Люди, которые у нас работают, должны чувствовать себя даже в такие турбулентные времена под защитой. Они должны чувствовать себя спокойно, уверенно, должны выйти из базового уровня, где они думают о выживании, чтобы иметь возможность думать о «высоком» — о своем личном развитии и о том, как они могут участвовать в развитии большого крупного бренда».
Юлия Молчанова подчеркнула важность профилактики выгорания у сервисных сотрудников: «Мы стали больше думать об их душевном благополучии. Не разрешаем людям долго работать без отпусков. Мы планируем на 2025 год разработать программу по сохранению благоприятного эмоционального фона. Возможно, например, в рамках нее будем отправлять людей где-то отдыхать».
О важности своевременного отдыха для сотрудников говорит и Игорь Веретенин: «Мы буквально выгоняем людей в отпуска. И у нас есть сотрудники, которые не уезжают в отпуск, а приезжают к нам и просто играют в гольф, сидят на террасе — только, к счастью, уже без ноутбуков, мы за этим периодически следим».
Несмотря на сложности с привлечением, обучением и удержанием сотрудников, уровень клиентского сервиса — по крайней мере, в высоком сегменте — падать не будет, уверена Елена Пономарева. «Мы сами себе вырастили достаточно высокий уровень ожидания от сервиса. И конкуренция обязывает подниматься все выше. А уровень клиентского персонала будет зависеть, в первую очередь, от самого бизнеса, потому что если человек приходит в компанию, и ему не объяснили, как работать, что можно, что нельзя, кто наш клиент, как этот клиент себя ведет — это проблема компании», — заключает эксперт.
