Как получить «честную» обратную связь от клиентов и что с ней дальше делать? Насколько глубоко нужно знать клиента, и кто в этом больше помогает — «цифра» или человек? О пристальном взгляде современных российских компаний на своего потребителя рассказали участники круглого стола «Навстречу пожеланиям клиентов», который прошел в рамках проекта-исследования РБК Петербург Customer eXperience.
Курьезы сервиса и цена ошибки
Иногда попытки компаний предложить клиентам особенный сервис приводят к неожиданным последствиям. Владелец отеля «Гельвеция» Юнис Теймурханлы поделился случаем, когда персонал готовил номер к приезду гостя, выяснил в открытых источниках, что тот владеет холодильным заводом, и упомянул об этом в приветственных словах. «Он выскочил из номера с криками и обвинениями в адрес собственных менеджеров, которые якобы нам тайно сообщили про холодильный завод», — рассказал отельер.
Однажды в лечебном учреждении города столкнулись с очередью из встревоженных пациентов после того, как организация-партнер разослала смс-сообщения с приглашением посетить онколога с 50% скидкой. «Рассылка прошла вечером, и утром телефоны уже стояли в глубокой паузе, а половина пациентов уже стояла у дверей, подозревая, что их пригласили не просто так», — вспоминала начальник управления развития и клиентского сервиса СЗОМЦ им. Л. Г. Соколова Оксана Курган.
В работе с ожиданиями клиентов совершить ошибку очень просто, признали участники дискуссии. Поэтому, во-первых, каждый из них имеет несколько каналов сбора данных об ожиданиях потребителей — от стандартного контактного центра и бумажных анкет до личного общения главы компании с клиентами и современной ИТ-системы сбора и анализа отзывов. Второй важный момент, который напрямую следует из упомянутых случаев — нельзя переходить границы, ведущие на личную территорию клиента.
И третий вывод, который сделал бизнес из подобных ситуаций — важно работать над ошибками и воспринимать их как возможность улучшить сервис. «Главная проблема в отельном бизнесе в том, что зачастую отельеры игнорируют ошибки и считают, что гость их не заметит. Наоборот, гость зачастую делает вывод о качестве услуги через ошибку, по тому, насколько эффективно команда работает над ее исправлением», — подчеркнул Юнис Теймурханлы.
В то же время, в b2b-сегменте при работе с многомиллиардными контрактами цена ошибки может быть слишком высока, уточнили участники дискуссии.
Персонификация и цифровизация: противоречие или синергия
Важность личных границ клиента не отменяет высокий запрос на персонификацию. Отчасти этот тренд — ответ на массовую цифровизацию услуг.
«Еще, наверное, год назад на профессиональных форумах все банки говорили только про мобильность, чат-боты, автоматизацию, искусственный интеллект. В этом году все делают акцент на персонализацию. Используя специалистов в онлайн сервисах банка, а не роботов, банк нивелирует негатив клиента и создает представления человечного подхода в коммуникациях», — рассказала директор Дирекции массового корпоративного бизнеса Банка «Санкт-Петербург» Маргарита Анисимова.
Она отметила, что банк постоянно совершенствует свои сервисы под запросы клиентов. Так, в этом году в мобильном приложении банка для юридических лиц появилась возможность переписки с валютным контролером, возможность заказа всех видов справок, а также популярный у клиентов раздел с актуальными акциями по продуктам банка.
В то же время, по мнению Юниса Теймурханлы, цифровизация на уровне бэк-офиса не противоречит персонификации а, напротив, усиливает ее: «Если гость приезжает к нам впервые, мы собираем о нем информацию из открытых источников. И сейчас мы ставим задачу перед разработчиками программного обеспечения, чтобы искусственный интеллект делал это за нас».
«Сервис — это внимание к клиенту, современные технологи помогают делать индивидуальный подход к каждому посетителю. В наших парикмахерских, например, мастера вносят в CRM-систему все, что узнали о человеке за время посещения. Далее, перед следующим визитом можно прочитать, какую стрижку ему делали, что он хотел, какая музыка ему нравится и многое другое, а чат-бот присылает напоминание о предстоящей записи и если клиент забыл, позволяет удаленно скорректировать время и необходимые услуги. Таким образом посетитель чувствует, что мы его помним и создаем комфортные условия», — сказал, в свою очередь, Антон Иващенко, председатель Ассоциации франчайзинга Северо-Западного федерального округа и владелец сети мужских парикмахерских «Старая Цирюльня».
В сегменте b2b персонификация может быть неотъемлемой частью бизнеса, когда каждый заказ — индивидуален. «Наш основной сервис — это разработка продукта под индивидуальные потребности клиента, это 99% красок, которые мы производим. Например, у клиента в конце линии упаковки стоит робот и складывает упаковки друг на друга, они не должны скользить, и это должно учитываться в свойствах лакокрасочного покрытия», — привел пример генеральный директор НПК «Приматек» Дмитрий Дронь.
Одновременно с этим в сегменте b2c появляется тренд на приватность — в основном, со стороны молодого поколения клиентов. На этот тренд указал Дмитрий Грозный, основатель ресторанной премии Lemon Guide: «Запрос на приватность особенно силен для поколения «зет» — это люди, которые хотят меньше коммуникации с персоналом. Однажды после лекции о ресторанном бизнесе ко мне подошел студент и рассказал о своем проекте — он хочет открыть ресторан, в котором у каждого будет своя персональная кабинка, чтобы люди, которые пришли, чувствовали себя комфортно».
В медицинской отрасли разница поколений тоже ощущается. Как отметила Оксана Курган, пока пациенты медицинского центра — это, в основном, представители «беби-бумеров», которые привыкли, что «врач — это царь», и предпочитают выслушивать заключение лично. «Но при этом у нас есть и другое поколение, которое склоняется к цифровизации. Мы сделали личный кабинет, в котором мы доводим для наших пациентов результаты анализов, время записи, ответы врачей. И это работает, хотя и не для 100% аудитории», — добавила она.
Коммуникация цифровая и «ламповая»
Соответственно, и методы коммуникации с клиентом и сбора обратной связи должны учитывать все упомянутые тренды и разницу между поколениями. Поэтому зачастую бизнес параллельно использует современные цифровые методы и традиционные — бумажные анкеты и личное общение.
Так, в отеле, по словам Юниса Теймурханлы, используются и анкеты, и ненавязчивый опрос на ресепшн, и отзывы на цифровых площадках. «Следующим инструментом являюсь я сам как владелец отеля — то, что не скажут персоналу, скажут мне», — подчеркнул он.
В больнице, по словам Оксаны Курган, лучше всего работают обычные бумажные анкеты — из-за преобладания «беби-бумеров» среди пациентов.
В банке, помимо уже упомянутых каналов, большую роль играют клиентские менеджеры. Так, нововведения, о которых рассказала Маргарита Анисимова, внедряются именно благодаря очень оперативной передаче клиентскими менеджерами обратной связи от клиентов до тех, кто разрабатывает банковские продукты.
Сергей Зеленьков, генеральный директор компании «Супротек» перечислил целый ряд каналов работы с обратной связью в b2c сегменте, включая радио и печатные СМИ, но «самым интересным» назвал видеоотзывы: «В наших филиалах продавец-консультант может предложить покупателю оставить свой отзыв на видео. Люди видят других людей, таких же покупателей, и не боятся задавать вопросы, понимают, какие вопросы о продукции возникают у других».
В b2b сегменте, куда компания также поставляет свою продукцию, ситуация другая, говорит Сергей Зеленьков. Там требуется индивидуальная коммуникация, и главная задача — найти конкретного человека, с которым нужно эту коммуникацию выстроить, нащупать его «боли». «Обратная связь отрабатывается на выставках. В свое время я на протяжении 3-4 лет лично присутствовал на двух сотнях выставок и каждый день общался с огромным количеством людей», — рассказал он.
Дмитрий Дронь, в свою очередь, описал вариант b2b-коммуникации между командами специалистов: «У нас канал обратной связи с клиентом один. Команда специалистов наших приезжает в цех к клиенту, знакомится с командой специалистов у них, и образуется огромное пятно контакта, которое мы должны расширять, удерживать и так далее. И через эти личные знакомства мы прокачиваем огромное количество информации о клиенте и пытаемся донести огромное количество информации о нас и нашем продукте».
Стратегический вопрос
Член совета директоров АО «Роббо» Андрей Кравцов привел пример того, как обратная связь от клиентов помогает принимать стратегические решения. Компания с 2016 года развивает сеть кружков роботехники, и тогда же начала проводить анкетирование родителей о том, какие у них потребности. «Мы поняли, что нам нужно делать свою олимпиаду. И это было реально стратегическое решение, потому что когда началось СВО, наших детей начали массово выгонять из международных конкурсов и олимпиад», — поделился Андрей Кравцов.
Пример удачной обратной связи привел и Дмитрий Дронь: «Китайский производитель бытовой техники предъявил нам требование, чтобы на стиральных машинах не оставалось следов от пальцев. Для нас это было в новинку, но мы в итоге это сделали. Сейчас это позволяет нам заходить к другим производителям и предлагать эту технологию».
При этом участники дискуссии неоднократно подчеркнули: чтобы обратная связь действительно работала на стратегическое развитие компании, необходимо находить баланс между различными составляющими сервиса: персональным подходом и соблюдением границ, человеческим вниманием и цифровыми инструментами. И зачастую нужна личная вовлеченность топ-менеджмента и владельцев бизнеса, чтобы этот баланс найти.
