Изменчивость условий, в которых работают российские компании, могла бы вызвать снижение спроса на бизнес-образование — кажется, что нужнее всего быстрота реакции, умение маневрировать, креативные тактические решения, а не знания менеджмента. Тем не менее, ценность обучения в глазах бизнесменов заметно повысилась. Впрочем, спрос не был бы высоким без усилий со стороны самого бизнес-образования — оно тоже быстро меняется, предлагая форматы обучения, выходящие за рамки классического учебного процесса. О том, как бизнес-школа помогает осуществлять стратегии, зачем нужны программы каскадного обучения, и что бизнес думает о будущем — в интервью РБК+ Петербург рассказал ректор петербургской бизнес-школы ИМИСП Ярослав Павлов.
Идут за мета-навыками и карьерным ростом
— Чему можно научить бизнес в условиях высокой неопределенности, с неясными перспективами? И чему бизнес хочет учиться?
— Ситуация высокой неопределенности, прямо скажем, случается не впервые, и потребности людей и компаний в развитии она не отменяет — наоборот. Большинство коллег по отрасли согласится со мной в том, что сейчас российский бизнес хочет учиться — практически на все виды программ спрос растет и, очевидно, продолжит расти. Причин несколько. Если говорить об открытых программах, на которые люди приходят за свои деньги, то, во-первых, мы видим запрос со стороны руководителей высшего звена или собственников бизнеса на мета-навыки — подходы и знания, позволяющие по-новому увидеть пути развития компании. Во-вторых, есть немало мидл-менеджеров и линейных руководителей, которые видят для себя хорошую карьерную перспективу: эффективные топ-менеджеры сейчас нужны везде, их не хватает. Соответственно, люди решают, что нужно инвестировать деньги в себя, серьезно дополнить свои компетенции — и завтра стать топом. И, в-третьих, менеджеры приходят за тем, чтобы в обозримой перспективе открыть собственный бизнес.
— То есть запрос есть не только от наемных руководителей, которые мечтают найти тихую гавань в госкорпорации, но и от собственников частного бизнеса?
— Вероятно, на рынке в целом мы насчитаем значительно больше менеджеров, которые получают МВА ради работы в госкорпорации. Но у нас — не симметричная выборка: к нам приходят представители реальных секторов, нацеленные на рост. Среди них много собственников и топов частного среднего бизнеса.
Удержать в компании — это совсем не просто
— У корпоративных заказчиков — запросы другие?
— Если мы говорим о компаниях, то их главный мотив к обучению можно описать банальным выражением — дефицит кадров. Сейчас рекордно низкий уровень безработицы, а это очень плохо для бизнеса, потому что рынок — на стороне сотрудника. Квалифицированных специалистов не хватает, руководителей не хватает еще больше. При найме руководителей компании сталкиваются с тем, что у кандидатов есть и дефицит управленческих навыков, и дефицит знаний в конкретных отраслях. А с учетом скорости перемен и остроты вызовов, о которых вы спрашивали вначале, руководителю нужно погружаться в отраслевую ситуацию быстро — так что проблематичен переход людей, пусть и опытных, из других отраслей.
Сейчас рекордно низкий уровень безработицы, а это очень плохо для бизнеса, потому что рынок — на стороне сотрудника. Квалифицированных специалистов не хватает, руководителей не хватает еще больше.
— Но вы же — не рекрутинговая компания.
— Образование решает целый пласт задач, связанных с дефицитом руководящих кадров. Ведь как компании реагируют на дефицит? Во-первых, в отсутствие готовых управленцев, приходится брать полуготовых — и доращивать, погружая в специфику бизнеса. Во-вторых, бизнес поднимает наверх свой внутренний резерв — возможно, с большей скоростью, чем рассчитывал это делать. Мы видим молодых людей, руководивших, скажем, небольшими группами разработки, которым предстоит возглавить крупные подразделения. В-третьих, резерв нужно как минимум удержать в компании, а это совсем не просто. Если не удерживать — их с удовольствием купят конкуренты.
— Удерживать приходится в основном зарплатами, а не обучением, не так ли?
— Насколько компания готова вкладывать ресурсы в сотрудников — становится очень важным фактором. Деньги, вложенные в образование — точно эффективнее, чем разовое повышение зарплаты. Это становится еще важнее по мере взросления поколения Z, которое сейчас активно выходит на работу, и есть первые «зеты», становящиеся руководителями. Не говорю о тех, кто стал собственниками бизнеса в 15 лет, а в 23 года — миллиардером, это экзотические исключения. Но вчерашний программист или дизайнер сегодня может стать тим-лидером, потому что в цифровых отраслях многие «взрослые» релоцировались — и в кадровом резерве компаний «зеты» уже не исключение. Для новых поколений деньги важны, но не служат главным мотиватором. «Работай много, а я больше заплачу» — так с ними не договориться. Зато самореализация, актуализация, карьерная перспектива — крайне важны.
Деньги, вложенные в образование — точно эффективнее, чем разовое повышение зарплаты. Это становится еще важнее по мере взросления поколения Z, которое сейчас активно выходит на работу, и есть первые «зеты», становящиеся руководителями.
— То есть, сегодня корпоративные программы бизнес-школы направлены в основном на развитие кадрового резерва?
— Есть разные корпоративные программы — и те, что развивают резерв, и те, где учатся, наоборот, только состоявшиеся топы. Но среди самых эффективных программ я бы назвал те, которые охватывают разные уровни компании одновременно. Каждый «слой» учится по своей программе, но при этом есть связывающие их сквозные элементы. Например, у них могут быть общие стратегические сессии или проекты. В такое обучение включены коммуникационные сессии — они не про стратегию, а про поиск общего языка, общих принципов работы. С одной стороны, всегда в таких программах есть запрос на «харды» — чтобы все подразделения понимали, например, в корпоративных финансах. С другой стороны, звучит запрос на фасилитацию — те или иные деловые игры, объединяющие мероприятия — который прямо связан с происходящими изменениями в командах.
Программы, охватывающие разные уровни компании и связывающие их, мы называем каскадным обучением.
— Тогда каскадное обучение — не только учеба, но и тимбилдинг, и сопровождение проектов?
— Да, тимбилдинг, треккинг, коучинг, мастермайнды — большой комплекс разных активностей. Это могут быть даже индивидуальные занятия, в том числе, в формате репетиторства.
В корпоративных программах мы по возможности уходим от концепции классического обучения, потому что, когда люди приходят в бизнес-школу, то обычно ставят перед собой глубокие цели — развитие мышления, выход на новый уровень понимания бизнеса, на новый уровень командной работы. «Просто обучения» — лекций, семинаров, тестов — для достижения таких целей недостаточно.
В случае каскадного обучения, встроенных в учебу дополнительных элементов больше, и они сильнее привязаны к практическим задачам бизнеса.
Люди учатся действовать согласованно
— Это новый тренд на рынке бизнес-образования?
— Концепция каскадного обучения не нова, но ее мало кто использовал. Она сложная. Бизнес-школе проще сделать корпоративную МВА, чем какие-то двух— и трехэтажные проекты. В нашей истории крупный каскадный проект был реализован 10 лет назад. Там обучали пять или шесть уровней руководителей, но сама концепция была простой: примерно одинаковые темы для всех, внутри них чуть разные разделы. Кто-то из программы верхнего уровня руководил дипломной работой слушателей из следующего уровня; так они по каскаду спускались вниз. Сейчас мы реализуем более сложную концепцию.
— Можете привести пример?
— Например, собственники разработали новую стратегию и хотят запустить ее в реализацию. Чтобы реализовать стратегию, нужно, чтобы в едином контексте и с хорошими навыками работали не только топы, но и мидл-менеджеры, и линейные руководители. Кроме того, помимо общей корпоративной стратегии, нужны функциональные стратегии, и нужен набор стратегических проектов. В такой ситуации мы разрабатываем программу, на которой топы делают функциональные стратегии, а мидл-менеджеры — стратегические проекты и блоки решений, связанных с реализацией стратегий, функциональных и общекорпоративной.
Именно под этот формат мы разработали обучение функциональным стратегиям. Это, например, стратегия департамента логистики, финансового департамента, стратегия продаж, маркетинга. Про них часто забывают, но на самом деле мы не можем реализовать корпоративную стратегию, если на уровне функциональных департаментов делаем что-то случайное. Отработка сложных сочетаний — стратегий разного уровня, их реализации и контроля — как раз происходит в рамках обучения на каскадной программе, люди учатся действовать согласованно.
— Есть примеры результатов, полученных компаниями после обучения?
— Один из первых клиентов, обратившихся за такой программой, должен был за 5 лет удвоить выручку. Компания удвоила выручку за 2,5 года. Собственник им сказал: давайте вы еще раз за три года удвоите. Сейчас компания над этим работает, и все основные показатели растут очень хорошо — за счет высокого уровня согласованности разных уровней и общего фокуса на стратегических целях.
Честный хлеб консультантов
— Если мероприятия по реализации стратегии — важная часть программ, то, значит, вы отбираете хлеб у консалтинговых компаний? Это их поле деятельности...
— Наоборот, мы даем хлеб консультантам — но только не любой хлеб, а честный.
— Бывает нечестный консалтинговый хлеб?
— Мы привлекаем в реализацию каскадных программ консультантов там, где они необходимы. Эта необходимость — скромнее, чем услуги классического консалтинга, в которые я, честно говоря, не верю. Классический консалтинг — это ситуация, когда консультанты пришли, что-то разработали для компании, а дальше сказали: берите и исполняйте. Но я убежден: никто не сделает стратегию, плана ее реализации и вообще любых действий по отношению к бизнесу компании лучше, чем люди, находящиеся внутри. Да, внешняя помощь полезна и нередко необходима: нужен свежий взгляд, экспертные заключения, рекомендации. Но если нам предложат разработать кому-то стратегию, мы скажем: давайте школа поможет вам самим разработать стратегию. Это будет и значительно дешевле, и гораздо эффективнее, потому что вы будете отвечать за то, что сами разработали.
Никто не сделает стратегию, плана ее реализации и вообще любых действий по отношению к бизнесу компании лучше, чем люди, находящиеся внутри.
Бизнес в поиске «другого завтра»
— Вы часто упоминаете стратегии. Какие навыки сейчас чаще запрашивают слушатели — стратегические или тактические?
— Запросов на стратегию больше, чем на тактику. Для меня всегда было понятно, что стратегия нужна, без нее бизнес не может долгосрочно развиваться. Но для компаний есть периоды эмоционального охлаждения к стратегиям, и есть периоды актуализации запроса на стратегическое управление. Сейчас период актуализации. Есть новая причина для этого — люди воспринимают сегодняшние условия как временные, которые точно закончатся, и будет другое завтра. Для кого-то это хорошо, для кого-то плохо — оценки разнятся. Но большинству хочется заглянуть в это другое завтра и понять, что нужно делать сейчас, чтобы к нему подготовиться. Это задачи стратегического уровня.
— А каким будет «другое завтра» — бизнес понимает?
— В целом не понимает, но видит векторы вероятных перемен. Самые простые примеры: многие промышленные предприятия имеют необходимость работать в три смены, их заваливают заказами и деньгами. А что будет, когда вернется работа в одну смену? Сегодняшние расширенные мощности надо будет загружать чем-то другим. Другой пример: импортозамещение служит источником роста тысяч бизнесов — и этот источник исчерпаем. Международная конкуренция, в том или ином виде, вернется на российский рынок. Значит ли это, что инвестиции, сделанные сейчас в производство новых продуктов, делаются напрасно? Такие вопросы компании себе активно задают и за ответами приходят, в том числе, к нам.
— В этом году ИМИСП исполнится 35 лет. Сейчас самый нестандартный период для бизнес-школы за эту долгую историю?
— Не знаю, какие годы были самые нестандартные для ИМИСП — может, быть 1989-й, когда бизнес-школа появилась, или 1996-й, когда запустили программу MBA, или сейчас, вызовы за длинный период были разные. Но все мои 4 года в ИМИСП очень нестандартные, а если говорить об интересном времени и задачах, то я придерживаюсь концепции, что каждый новый день — самый интересный.
