Рынок труда в России в ряде отраслей остается дефицитным: проблемы с поиском персонала есть в том числе в сфере гостеприимства. В этих условиях работодателям важно не только находить сотрудников, но и удерживать их. Одна из главных причин ухода сотрудников, с которой бизнес сталкивается все чаще, — профессиональное выгорание. Этой теме была посвящена дискуссия, организованная РБК Петербург и компанией «Теремок» в рамках Петербургского международного экономического форума.
Масштаб проблемы
Открывая обсуждение, директор HeadHunter по Северо-Западу Юлия Сахарова привела результаты недавнего опроса. Работодатели поставили выгорание сотрудников на второе месте в числе своих забот после усложнившегося найма персонала, при этом сами сотрудники ставят выгорание на первое место: «42% опрошенных отметили, что переживают, что выгорают, истощаются, не справляются». Но «выгорание», по словам Юлии Сахаровой, это общее слово. Говоря о конкретных причинах ухода сотрудников из компаний, помимо очевидного аргумента о зарплатах, опрошенные рекрутеры отметили некомпетентный менеджмент и микроменеджмент, а также отсутствие перспектив карьерного роста. «Люди зачастую готовы потерпеть некомпетентность текущего линейного руководителя, — пояснила Юлия Сахарова. — Но если сотрудник ясно понимает, в какие сроки он может профессионально вырасти и получить ценность для себя — это его удерживает. Проблема в том, что у многих компаний карьерные треки есть, просто люди о них не знают.
42% опрошенных отметили, что переживают, что выгорают, истощаются, не справляются
Проектный подход
Директор Регионального центра компетенций Санкт-Петербурга Ирина Голубцова предложила первый рецепт «от выгорания» — проектный подход к работе. Она напомнила классическую траекторию развития этого негативного процесса. Когда человек приходит на новую работу, он испытывает эмоциональный подъем, уверен в будущих результатах. Этот этап эксперты называют «медовым месяцем». За ним приходит состояние тревоги и стресса, когда человек теряет уверенность в своей компетентности. Стресс становится хроническим, его сменяет апатия и полное выгорание, «пробивание стены», когда эмоциональное истощение может привести к серьезным проблемам со здоровьем.
«Решение в том, чтобы через проектный подход постоянно возвращаться в стадию медового месяца, — отметила Ирина Голубцова. — То есть, когда вы на работе постоянно находите что-то новое, получается, что вы возвращаетесь в первый этап и не даете себе идти в следующие стадии. И чем раньше вы поймаете желание идти в «медовый месяц», тем быстрее и проще пройдет текущий этап выгорания».
Решение в том, чтобы через проектный подход постоянно возвращаться в стадию медового месяца
Еще один плюс проектного подхода в том, что человек видит реальные результаты своего труда. «В системе образования мы сейчас используем очень много проектных инструментов. Есть задача, и должен быть понятный для студентов продуктовый результат, который они должны увидеть, стать его соучастником», — констатировала декан факультета сервиса, туризма и гостеприимства СПбГЭУ Оксана Кострюкова.
В системе образования мы сейчас используем очень много проектных инструментов. Есть задача, и должен быть понятный для студентов продуктовый результат, который они должны увидеть, стать его соучастником
Бережливое производство
Второй рецепт эксперты связали с производительностью труда. Не только выгорание сказывается на эффективности работы, верно и обратное, подчеркнула Юлия Сахарова: «Люди понимают, если процессы дублируются, излишне бюрократизируются, то они выполняют ненужную работу, такая работа неэффективна и непрозрачна, такие условия отбивают желание вкладываться и результативно работать. Но через бережливое производство упрощаются и улучшаются процессы, людям становится легче. Они понимают, в какой среде работают, какой результат приносят. Это также оказывает прямое влияние на снижение выгорания».
Ирина Голубцова добавила, что бережливое производство сегодня эволюционировало. Если раньше в центре внимания была технология, которая должна была работать эффективно, то сейчас, по ее словам, «мы находимся в индустрии 5.0, где в центре — человек, и обязаны сделать так, чтобы машина и технологии служили человеку, давали ему возможность для творчества».
Солидарность
Компании из индустрии общественного питания «вшивают» профилактику выгорания в корпоративную культуру. По такому пути, например, пошла сеть «Теремок». Как рассказала руководитель отдела hr-маркетинга компании «Теремок Санкт-Петербург» Анна Арановская, один из ингридиентов «рецепта от выгорания» — понятная сотрудникам траектория карьерного роста с регулярным повышением квалификации и уровня дохода. «Работники четко видят, как можно пройти путь от повара до управляющего рестораном или тренера, и знают, какие шаги для этого нужно сделать. Обучение встроено в повседневную работу: проводятся регулярные тренинги, внедрены программы наставничества и прозрачные критерии оценки эффективности», — сказала Анна Арановская.
Работники четко видят, как можно пройти путь от повара до управляющего рестораном или тренера, и знают, какие шаги для этого нужно сделать. Обучение встроено в повседневную работу: проводятся регулярные тренинги, внедрены программы наставничества и прозрачные критерии оценки эффективности
«Второй компонент — корпоративная культура, в центре которой стоит повар. Именно повара становятся лицом бренда: они снимаются в рекламных кампаниях, проводят открытые мастер-классы и участвуют в благотворительных инициативах. — добавила эксперт. — В высокий сезон сотрудники офиса и руководители компании выходят на работу в рестораны сети. Инициатива начинается с генерального директора, который регулярно выходит на работу в гембу — встает к плите и кассе». Это не символический шаг, а часть управленческой философии, направленной на сокращение дистанции и профилактику выгорания на всех уровнях, подчеркнула Анна Арановская.
Геймификация
Генеральный директор «Лин Технологии» Вера Конева предложила геймификацию как способ снятия стресса и преодоления страха ошибки. «Люди стали подавать меньше предложений. Я спрашиваю: «Почему?» Они говорят: «А если идея будет плохая или пойдет вразрез с мнением руководителя — я буду первый на увольнение». Человек от этого живет в стрессе», — рассказала она. Выходом, по мнению эксперта, может стать игра, где можно ошибаться без последствий. «Геймификация намного упрощает внедрение изменений», — уверена Конева.
Геймификация намного упрощает внедрение изменений
Она также отметила перегрузку совещаниями как источник выгорания и стресса: «После третьего совещания мне ничего не интересно. Я не хочу генерировать идеи, у меня уже голова хочет отдохнуть».
Корпоративное волонтерство
Директор по развитию фонда «Бумажная птица» Анна Копытина поделилась неожиданным наблюдением: «К нам в некоммерческий сектор стали активно приходить люди из бизнеса, из крупных компаний, хорошие профессионалы. Они сознательно шли на понижение дохода, формулируя это так: «Я устал приносить прибыль, я хочу приносить пользу». Они приходят за смыслами».
К нам в некоммерческий сектор стали активно приходить люди из бизнеса, из крупных компаний, хорошие профессионалы. Они сознательно шли на понижение дохода, формулируя это так: «Я устал приносить прибыль, я хочу приносить пользу».
Одним из инструментов, который поможет обратить это явление на пользу бизнесу, эксперты называют корпоративное волонтерство. «Это может быть одним из инструментов профилактики выгорания, — убеждена Анна Копытина. — Грамотно вшитое в стратегию компании участие в социальной сфере наполняет человека силами. Мы чувствуем, что устали эмоционально, и говорим: «Все, сегодня едем в стационар играть в настолки с ребятами». Возвращаемся с новыми силами, снова понимаем, зачем мы работаем».
Учет поколенческих особенностей
Отдельный блок дискуссии ее участники посвятили разнице поколений. Оксана Кострюкова привела результаты исследования «рабочего» поведения зумеров. Молодому поколению присущи цифровая естественность, запрос на смыслы, высокая потребность в обратной связи. Они ждут быстрого карьерного роста и воспринимают регламенты как ограничения. Зумеры хотят быть соавторами, а не исполнителями, и требуют честного ценностного контакта с руководством. Молодое поколение ревностно отстаивает свои границы и включает критическое мышление «иногда даже избыточно», отметила Оксана Кострюкова.
«Потенциал работы с новым поколением содержится в наставничестве нового типа, которое характеризуется скоростью, предоставлением сравнительного анализа — «а как у других», человеческой теплотой и доступом к глубине опыта», — полагает эксперт.
Вера Конева поделилась собственным опытом работы с производственными предприятиями: «Даже в одной команде нельзя мотивировать людей одинаково. Семидесятилетний токарь хочет «почета и уважения, пусть директор придет руку пожмет». А молодежь говорит: «Мне было бы классно, если бы один день я работал удаленно».
Младшее поколение лучше понимает, чего хочет. Но иногда их заносит в желаниях, и они не видят реальный мир. Старшее поколение, которое уже получило определенный опыт, должно направлять молодежь в нужное русло. Нам важно дружить, понимать друг друга, учиться друг у друга.
