В прошлом году бизнес прошел этап «зарплатного ралли» и переключился на внутреннюю работу: удержание талантов и строительство команд. Как трансформируется система управления персоналом, где скрыты резервы эффективности и чем мотивировать сотрудников, когда поднимать зарплаты уже невозможно — обсудили участники круглого стола «Взгляд сверху: каким видят рынок труда в 2026 году руководители бизнеса?», организованного РБК Петербург в рамках премии-исследования Human Centricity Management и проведенного на Х Санкт-Петербургском международном форуме труда.
Новая реальность
Официальные показатели безработицы в Петербурге остаются на стабильно низком уровне, а зарплатная гонка сохраняет тенденцию к замедлению. Так, уровень безработицы, рассчитанный по методологии МОТ, на конец 2025 года не превышал 1,5%, отмечал ранее председатель Комитета по труду и занятости населения Санкт-Петербурга Василий Пониделко. Уровень зарегистрированной безработицы на конец февраля 2026 года, по данным Петростата, составлял 0,3% к численности рабочей силы — как и на конец февраля 2025 года.
В целом по рынку количество вакансий продолжает расти, хотя и более низкими темпами, чем ранее, подтвердил директор по развитию сервиса «Авито Работа» Роман Губанов. По его данным, по итогам первого квартала 2026 года уровень предлагаемых зарплат вырос в среднем на 7% — это на 0,7% ниже официальных показателей 2025 года. «В отдельных отраслях по отдельным профессиональным областям работодатели могут нанимать персонал, не поднимая уровень вознаграждения. Но нельзя сказать, что это общая характеристика рынка труда — такие возможности есть не везде», — уточнил Роман Губанов.
Изменилось и поведение сотрудников: в отличие от 2023-2024 годов люди стараются держаться за имеющееся место работы, отметил генеральный директор строительно-девелоперской компании «Петрополь» Марк Лернер. В строительной отрасли такая ситуация является следствием глобальных экономических тенденций. «Удорожание всех составляющих себестоимости строительства, в том числе и ФОТ, уже на конец 2025 года не позволяло сходиться экономике новых девелоперских проектов. Многие предприятия в отрасли фактически находятся в предбанкротном состоянии, фактическая безработица стремительно растет — и эти процессы будут усиливаться», — объяснил Марк Лернер.
Но для бизнеса в нынешней ситуации есть и позитивные перемены, уверен управляющий партнер Euromed Group Александр Абдин. «Появляется больше реализма, стало легче договариваться с людьми, потому что у персонала нет завышенных зарплатных ожиданий. Упростились переговоры о деньгах при приеме на работу. Это устраивает бизнес с точки зрения рентабельности капитала, финансовой устойчивости», — пояснил он.
Сохранить и преумножить
Одна из главных задач руководителей компаний — сохранить трудовые коллективы в «статусе кво» до того момента, когда экономика начнет оживать. Отрасль строительства уже идет по этому пути, подчеркнул Марк Лернер: «Ряд организаций малого и среднего бизнеса на фоне сокращения масштабов деятельности просто содержат свои коллективы и сохраняют текущий уровень зарплат». По мнению бизнесмена, такое положение дел не изменится в течение ближайшего года.
Компании из сферы IT-сфере также используют текущую ситуацию в экономике и, в частности, на рынке труда, для подготовки к будущему рывку. По мнению HR-директора TS-Solution Натальи Гаврилиной, продолжающийся приток молодых джунов разумно использовать в качестве «основы для роста компаний, чтобы в тот момент, когда остывание экономики прекратится и кризис начнет сходить на нет, можно было выйти на рынок уже с готовыми командами, с готовыми специалистами». Впрочем, признает Наталья Гаврилина, для этого компании должны иметь проекты развития, а молодежь — смириться с тем, что зарплат, которые они привыкли видеть на рынке раньше, больше не будет.
Руководители компаний находятся под колоссальным давлением со всех сторон, подчеркнул консультант по организационному развитию и развитию персонала, коуч и бизнес-тренер, директор Института «Новые возможности» Евгений Креславский. «Во-первых, это давление среды — экономики, которая сейчас находится в стадии глубокой заморозки. Во-вторых, это давление акционеров, которые хотят сохранить бизнес. В-третьих, это давление снизу: сотрудники нуждаются в уверенности в завтрашнем дне», — объяснил Евгений Креславский. Наиболее эффективной стратегией, позволяющей учесть требования всех сторон, по его мнению, становится повышение эффективности всех процессов. При этом, добавляет Евгений Креславский, «те компании, которые хотят сохранить человеческий потенциал, отказываются от излишнего, но в ключевые вещи, связанные с вознаграждением, с необходимостью говорить с людьми, выстраивать систему обучения, они инвестируют свои энергии и деньги».
Время точечных решений
Для каждой отрасли актуальными будут свои HR-стратегии, но в любой из их особое внимание уделяется категории специалистов высокой квалификации — их не хватает везде, отметили участники круглого стола. «Рынок труда перестал быть бинарным, в котором есть дефицитное и недефицитное состояние. Сейчас все сильно зависит от отрасли, от сегмента рынка труда. Но высококвалифицированных специалистов, особенно с серьезным опытом, не хватает практически во всех отраслях», — подчеркнул Роман Губанов.
Этот парадокс отмечает и Наталья Гаврилина. «В IT-компаниях проходят сокращения, а в некоторых даже массовые, но при этом найти нужных специалистов легче не стало. Особо ценные сотрудники, которые обладают высокой квалификацией, могут брать новые проекты и продвигать компанию, интересны всем компаниям, поэтому их нужно удерживать всеми доступными способами», — уверена Наталья Гаврилина.
Сходной точки зрения придерживается Александр Абдин. «Меньше платить квалифицированному персоналу мы не можем, наоборот, мы начинаем платить таким сотрудникам больше, потому что хорошего специалиста найти очень не просто. Они в дефиците и, соответственно, оплата труда профессионала очень высока», — рассказал глава Euromed Group.
Изменение на рынке труда в пользу работодателя не поменяло принципы мотивации сотрудников в компаниях, для которых люди были и остаются ключевым ресурсом. «Мы индексировали зарплату сотрудникам в начале года на 10%, и точечные повышения продолжаются, если мы обнаруживаем несоответствие текущей зарплаты рыночному уровню. В то же время мы видим, что договариваться с кандидатами стало легче. В непростые времена люди стремятся максимизировать не столько доход, сколько опору — устойчивость этого дохода. Ищут «своих» — компании, которым можно доверять. При этом мы предъявляем при найме довольно высокие требования к сотрудникам, и с точки зрения квалификации, и с точки зрения личных качеств, ценностей. И специалистов, которых мы готовы брать на работу, на рынке труда по-прежнему крайне мало», — рассказал вице-президент по корпоративному развитию Группы RBI Павел Филиппов.
Промышленные предприятия делают ставку на инвестиции в обучение персонала и развитие института наставничества. Такую стратегию выбрал «Завод по переработке пластмасс имени «Комсомольской правды», как и многие другие компании, столкнувшийся в последнее время с серьезным дефицитом опытных специалистов. «У нас сотрудники, которые пришли на завод в 70-е годы прошлого века и с тех пор и работают. Но им некому передать свой опыт», — пояснила генеральный директор предприятия Светлана Козлова.
Чтобы обеспечить приток на завод молодых кадров, «Завод «КП» совместно с Академией машиностроения имени Ж.Я. Котина в рамках федерального проекта «Профессионалитет» запустили программу подготовки специалистов по композитам и полимерам. «Мы очень надеемся, что выпускники вернутся к нам на предприятие и будут именно теми новыми командами, которым старшее поколение передаст свой опыт», — рассказала Светлана Козлова. «Завод «КП» также активно пользуется собственными программами учебного центра Полимерного кластера. «У нас персонал учится практически нон-стоп — люди осваивают новые технологии, специальности, трудовые функции», — добавила Светлана Козлова.
Другой HR
Повышать операционную эффективность за счет снижения затрат на персонал в нынешних условиях непросто — если компания хочет сохранить и укрепить команду, то к мотивации сотрудников надо подходить очень аккуратно, уверены участники круглого стола. «При нынешнем уровне инфляции напрямую снижать зарплаты персоналу недопустимо — можно только какое-то время их не повышать», — заявил Марк Лернер.
«Политика снижения бенефитов для персонала здесь и сейчас поможет сэкономить денег, но нанесет огромный удар по лояльности сотрудников. Для них это станет сигналом того, что для руководства компании деньги приоритетнее, чем люди. Поэтому меньше мотивировать и срезать какие-то преимущества для сотрудников точно нельзя», — согласна Наталья Гаврилина. Разумнее видоизменять инструменты мотивации, например, в сторону нематериальных стимулов, считает она. «Сейчас важно проводить более точечную политику, применять более индивидуализированные, персонифицированные нематериальные бонусы на основе открытой коммуникации с самими сотрудниками. Можно отказаться от того, чем люди не пользуются, но те вещи, которые актуальны для сотрудников, которые для них ценны, нужно оставлять, потому что это один из фундаментов для удержания и повышения лояльности», — заявила Наталья Гаврилина.
Сохранить и укрепить команду помогает обратная связь от работников, согласились участники дискуссии. «К нам приходят люди и спрашивают: «А как у вас с искусственным интеллектом?», — привел пример Александр Абдин. — Сотрудники хотят быть более эффективными, чтобы получать большую зарплату, может быть, иметь больше выходных».
Менеджмент с человеческим лицом
В этой связи Марк Лернер считает разумным применять «морально-эмоциональные» методы: «Как в старые добрые времена — похлопать человека по плечу, спросить, как дела у ребенка. Эти механизмы в каждом конкретном случае свои, их надо нащупывать по наитию. Но очень важно пройти нынешний сложный период вместе с людьми и быть для них оплотом стабильности».
Компании необходимо «чувствовать и понимать» своих сотрудников, подтвердил Павел Филиппов. «Для нашего бизнеса и для нашей культуры важно, чтобы люди оставались в компании долго, долго работали вместе. Это повышает скорость и качество взаимодействия при реализации сложных уникальных проектов — а у нас только такие и есть, формирует доверие, повышает эффективность команды. Это часть нашей бизнес-модели, и мы осознанно создаем такие отношения с сотрудниками, чтобы они выбирали оставаться с RBI. Для этого важно понимать, что им важно», — подчеркнул Павел Филиппов.
«То отношение к персоналу, которое руководители демонстрируют сейчас, в сложный период, закладывает очень прочную основу доверия к компании со стороны сотрудников в будущем – а, значит, и долгосрочного успеха бизнеса», — резюмировала Наталья Гаврилина.
