В период экономической неопределенности ответственность руководителя кратно возрастает — прежние налаженные алгоритмы уже не работают, необходимо постоянно принимать решения в условиях недостатка данных и отсутствия релевантного опыта. И от этих решений зачастую зависит не просто финансовый результат, но само выживание компании. Можно ли обучить руководителей работать в таких условиях, как это сделать и готов ли бизнес за это платить, обсудили участники совместной дискуссии НИУ ВШЭ и РБК Петербург.
Жизненная необходимость
37% опрошенных компаний увеличили расходы на обучение, и всего 12% — сократили. Несмотря на режим тотальной экономии, 59% российских компаний в 2026 году выделили бюджеты на обучение — это меньше, чем годом ранее (66%), но по-прежнему больше половины. Такие данные, полученные по результатам опроса бизнеса, привела карьерный стратег hh.ru Александра Сергеева. «Рынок стал взрослее. Компании не отказались от обучения, они стали умнее распределять свои бюджеты. Они отказались от долгих теоретических программ, вместо этого переходят на короткие модули с обязательным пост-тренинговым сопровождением, которые дают конкретный измеримый результат. Также мы видим мощное развитие корпоративного обучения», — перечислила основные тренды эксперт.
Отказ от обучения в ситуации неопределенности может быть губительным для бизнеса, подчеркнул руководитель факультета цифровой трансформации ПАО «Газпром нефть» Александр Курочкин: «В тех компаниях, где сейчас сокращают бюджеты на обучение, разрушается ментальная опора для сотрудников. Сокращение обучения напрямую влияет на психологический климат внутри корпорации».
Однако встает вопрос, чему и как учить руководителей в текущей ситуации, когда методы работы, описанные в учебниках, не работают. Александр Курочкин привел аналогию с Навигационной школой Генриха Мореплавателя, сообществом картографов и капитанов, которое в XV веке собрал португальский инфант на мысе Сагриш. Генрих поставил задачу обогнуть мыс Бохадор, который долгое время не пропускал корабли к южному побережью Африки, и никакие карты и расчеты не давали возможности это сделать, пока капитан Жил Эанеш не принял решение направить корабль от мыса в открытый океан. Удачная попытка Эанеша считается началом эпохи Великих географических открытий. Так и сегодня, по словам Александра Курочкина, руководители вынуждены управлять бизнесом без готовых карт, и этому тоже нужно учиться.
Обучение на практике
Сегодня один из ключевых инструментов обучения работе с неопределенностью — стратегические сессии на опыте сценарного планирования, поделился начальник Управления дополнительного профессионального образования НИУ ВШЭ — Санкт-Петербург Андрей Федоров: «Исходя из контекста компании разрабатываются сценарии, зачастую довольно жесткие. Задача в такой сессии посмотреть, как система и команда руководителей будет реагировать на разные сценарии, и каждый сценарий должен проверить реакцию системы. Такая сессия длится 3-4 дня, не считая подготовки». Эксперт добавил, что сегодня для разработки и корректировки сценариев, а также для расчета последствий активно используется искусственный интеллект.
Искусственный интеллект также входит в число наиболее востребованных предметов обучения, отметила директор Северо-Западного макрорегионального центра «СКБ Контур» Елена Андреева. «Это один из способов решения задач, который необходимо освоить сейчас. И нужно не просто рассказывать линейным сотрудникам и руководителям, что это и как это работает, а передавать реальный опыт, разбирать бизнес-кейсы и эффект от применения ИИ в решении рабочих задач», — подчеркнула она. Помимо работы с неопределенностью и владения ИИ Елена Андреева включила в топ-3 навыков лидера эмоциональный интеллект: «В условиях, когда нужно находить подходы нематериальной мотивации для удержания сотрудников, это имеет больший вес, чем раньше».
Директор по персоналу TS Solution Наталья Гаврилина добавила к перечню адаптивность: «Это способность в моменте принимать решение, тестировать его как гипотезу, затем делать выводы и исходя из них либо дальше следовать решению, внедрять полученную информацию в практику, либо приступать к следующей гипотезе». По словам эксперта, это не так просто, в том числе психологически, потому что необходимо быть готовым к тому, что выбранное решение окажется не самым лучшим и даже ошибочным, и тем не менее идти на этот риск. Поэтому помимо классических форм практикоориентированного обучения руководителям необходимо индивидуальное сопровождение, коучинг, а также становится важным формирование навыка коучинга для собственных подчиненных, считает Наталья Гаврилина.
Ускоренный формат
Ориентация на практику, индивидуальное сопровождение и консультирование, экономия времени — главные требования к форматам обучения на данный момент. «Лучшее обучение сегодня заканчивается не выпуском, а прототипированием. Раньше от момента, когда нам дали новый фреймворк, до момента, когда мы пробовали в нем работать, проходило время. Сейчас с внедрением искусственного интеллекта этот промежуток резко сокращается, и время от момента получения знания до попытки применить его на практике и понять, идешь ты тем путем или нет, сократилось до пары вечеров», — подчеркнула директор по персоналу в направлении развития бизнеса, продукта и клиентского сервиса «Авито» Анна Кисточкина.
Руководитель проектов по управлению партнерствами платформы «Профессионалы 4.0» ПАО «Газпром нефть» Анастасия Самуилова назвала два наиболее востребованных, по ее наблюдениям, формата: первый – это короткие двухдневные ультрапрактичные сессии, на которых руководителей собирают для решения конкретной задачи, ответа на конкретный вызов. И второй – очные сессии, где собираются руководители из разных компаний схожего контекста, где происходит «обучение равных равными». «Аналитика запросов на нашей платформе подтверждает: традиционные форматы уступают место проектному обучению. Привлечение внешних экспертов высокого уровня под конкретные проектные задачи позволяет топ-менеджерам обучаться на практике "в моменте", получая от приглашенного профессионала как готовое бизнес-решение, так и независимую оценку ситуации в роли "зеркала" для управленческой команды», — отметила Анастасия Самуилова.
Соотношение внутренних и внешних форматов обучения зависит от целей компании и ресурсов, которыми она располагает, говорит директор корпоративного университета «Газстройпром» Михаил Сартаков. Как правило, обучение в крупной корпоративной школе стоит дороже, чем внутренние тренинги компании или открытые программы вузов, при этом содержит ряд преимуществ. Это и возможность общения и обмена опытом с руководителями из других компаний, и возможность получить качественную «упаковку» программы обучения, и подбор экспертов по конкретной теме, и качественное сопровождение группы. Вместе с тем опыт показывает, что внутренние программы, как и смешанный формат, тоже работают. «В этом году мы организовывали обучение в рамках большого внутрикорпоративного проекта «Люди ГСП», связанного с изменением системы целеполагания, кадрового резерва и вовлеченностью персонала. Столкнувшись с рядом ограничений в реализации, мы находили и внутренние решения, и привлекали внешних специалистов, реализуя смешанный формат. И мы получили хороший результат, пускай, возможно, не такой же, как если бы мы работали с крупной бизнес-школой», — поделился Михаил Сартаков.
По мнению директора по персоналу «Газинформсервис» Анны Прабарщук, есть компетенции, для которых достаточно внутрикорпоративного обучения: «Корпоративная культура, софт-скиллз, базовые управленческие навыки — это то, чему можно учить внутри компании, если говорить про средний уровень руководителей». При этом, например, развитие навыков стратегического мышления или подготовку в части инновационных технологий, по ее словам, эффективнее реализовать совместно с внешними экспертами. Соответственно, потребность во внешних провайдерах образовательных услуг сохраняется. «Если же оценивать общую тенденцию, то можно говорить о том, что сейчас структура обучения в компаниях смещается в сторону внутреннего там, где есть такая возможность», — резюмировала Анна Прабарщук.
Топовый уровень
Особые требования предъявляются к обучению руководителей высшего звена. Заместитель генерального директора — руководитель Аппарата ПАО «Россети Ленэнерго» Снежана Китаева привела свои критерии качественного обучения топ-менеджеров: «Первый — это выбор равной команды, которая будет участвовать. И второй — это максимальное количество симуляций, причем не на готовых сценариях, а чтобы учили рассуждать, принимать решения. Отличный вариант, когда на обсуждение выносятся кейсы участников, и над ними работает группа из 15-20 человек». Такое обучение, по ее словам, по стоимости начинается от 2,5 млн руб. и оплачивается зачастую самими топ-менеджерами.
В свою очередь, руководитель группы по подбору и адаптации персонала Aquaart Group Марина Мокроусова привела пример, как «обучение равных равными» для топ-менеджмента может быть совмещено с решением бизнес-задач компании. «Мы привлекаем в свой бизнес консалтеров, причем не из сферы непосредственно консалтинга, как «большая четверка», а зачастую топ-менеджеров других компаний из схожих сфер. И руководитель соответствующего уровня обменивается мнением с этим консалтером, выстраивает вместе с ним стратегию, обменивается опытом», — рассказала она.
В целом, как отметил Андрей Федоров, главное, что осталось неизменным — это природа людей. Поэтому как методы обучения, так и ядро управленческих образовательных программ остаются неизменными. Хаотичность задач, многозадачность, сложность условий были актуальны для менеджеров еще в 70‑е годы XX века. В то же время разительно изменился контекст, соответственно изменился инструментарий для работы с этим контекстом, которому учат управленцев. Изменились форматы обучения: классические лекции и семинары сменились живыми дискуссиями и практическими заданиями. «Наполнение модулей, задания, уровни сложности направлены на то, чтобы в процессе прохождения программ люди начали трансформироваться», — подчеркнул Андрей Федоров. И если подобная трансформация приносит компании реальный экономический эффект, инвестиции в нее необходимы, заключили участники дискуссии.
