В последние несколько лет бизнес чаще сталкивается с невозможностью оказать клиентам услуги по независящим от него причинам. Отключения интернета, атаки хакеров, законодательные изменения, ковидные и санкционные ограничения и запреты — все это становятся проверкой на прочность для всех: и для рядовых сотрудников, и для руководителей, и для потребителей. Для того, чтобы сохранить лояльность клиентов и избежать финансовых потерь компании внедряют в стратегии клиентского сервиса антикризисные инструменты. Как реагировать на нестандартные ситуации в сфере клиентского сервиса и какие управленческие уроки бизнес извлек из форс-мажоров, обсудили участники круглого стола, организованного РБК Петербург в рамках премии-исследования RBC Customer eXperience Award.
Трудная честность
Компании, успешно разрешающие различные нестандартные ситуации последних лет, сделали для себя основной вывод: чтобы выйти из кризиса или подготовиться к нему, нужно сначала его признать. Именно такой подход помог оператору аэропорта «Пулково», компании «Воздушные ворота Северной столицы», пережить многочисленные «закрытия неба» летом этого года. Для авиационной отрасли изначально было сложно признать, что план «Ковер» влияет на операционную деятельность, что работа аэропортов в такие часы нарушается, что пассажирам неудобно, поэтому у многих компаний первой реакцией стало отрицание проблемы во внешних коммуникациях. «Мы стали первой компанией, которая открыто заговорила о сложной обстановке в аэропорту во время закрытия неба. Мы не отрицали, что у нас очереди, скопления людей, потому что инфраструктура аэропорта не предназначена для того, чтобы человек там проводил больше нескольких часов. И мы будем делать и делали единственное от нас зависящее — старались обеспечить сервис и комфорт застрявшим по форс-мажорным обстоятельствам пассажирам: раздавать коврики, снабжать питьевой водой, обустраивать семьи с маленькими детьми», — говорит директор по связям с общественностью и маркетинговым коммуникациям «Воздушные Ворота Северной столицы» Александра Саблина. Она считает, что открытая позиция помогла — в итоге аэропорт стал восприниматься пассажирами не как виновник всех их бед, а как помощник пассажира в сложной ситуации.
«В общении с людьми нужно уходить от позиции «клиенту ничего знать не положено». В эпоху соцсетей любая, даже тщательно скрываемая информация, так или иначе выплывет наружу и станет публичным достоянием. И репутация компании в этом случае пострадает сильнее, чем при честном признании проблемы и рассказе о путях ее решения», — уверена Александра Саблина.
Даже в самой невыгодной и сложной ситуации нужно не прятаться, а сразу же объяснять клиентам, что именно происходит, согласен генеральный директор компании «Си-Шиппинг» Алексей Гагаринов. Именно так его компания повела себя в нештатной ситуации в феврале 2024 года, когда контейнеровоз, следовавший из Китая в Санкт-Петербург, сел на мель в районе порта «Бронка». «На борту судна было более 2,3 тыс. контейнеров для 1,7 тыс. наших клиентов в России. Почти 70% этих грузов не были застрахованы. Мы буквально в режиме «онлайн» транслировали все, что происходит вокруг судна, а также обеспечили клиентам бесплатную юридическую поддержку специалистов по морскому праву», — рассказал Алексей Гагаринов. В итоге недовольных клиентов не было, а репутация компании только выросла, констатирует он.
Сервис как проект
Компании, работающие в сегменте b2c, в кризисных ситуациях также готовы пересматривать стратегии и инструментарий клиентского сервиса. Например, торговые центры стремятся помочь бизнесу арендаторов, увеличивая продолжительность нахождения покупателей в комплексах. «Качественный ремонт мест общего пользования, хорошие навигация, информационная служба и большое количество сопутствующих сервисов и интересный набор заведений общепита творят чудеса. Посетители дольше остаются в самом ТЦ, посещают больше магазинов и делают больше покупок, что положительно сказывается на товарообороте арендаторов», — констатирует генеральный директор ТРЦ «Галерея» Дмитрий Гашичев.
По мнению регионального директора макрорегиона Северо-Запад СДЭК Надежды Тайц, одной из глобальных задач клиентского сервиса является предотвращение нештатных и негативных с точки зрения клиентов ситуаций. Для этого в СДЭК формируется внутренний банк данных актуальных ограничений в сфере логистики — от правил транспортировки различных грузов до погодных условий или ограничений движения в конкретном регионе. «Оператору не нужно помнить огромный объем информации — искусственный интеллект анализирует базу данных и выдает соответствующие рекомендации. Принимая заказ у клиента, оператор их транслирует грузоотправителю, и тот сразу узнает реальные сроки доставки груза, оптимальный маршрут доставки и требования к сопутствующим документам. В ближайшее время этот сервис будет доступен и в онлайн-витринах клиентов», — рассказала Надежда Тайц.
О пользе разговоров
Для того, чтобы предотвратить возможные кризисные ситуации, необходимо формировать и поддерживать коммуникации в отраслевых сообществах, считает исполнительный директор «ЕвроАвто» Илья Плисов. «За полгода до массированной атаки хакеров мы пообщались с коллегами, которые уже сталкивались с таким вызовом. Благодаря этому мы смогли разработать и реализовать комплекс мер в области информационной безопасности. Когда началась серьезная хакерская атака, мы были к ней готовы и отразили нападение», — рассказал Илья Плисов.
«Коллеги и конкуренты — это те люди, которые тебя спасают. С ними нужно общаться и делиться информацией, и в долгосрочной перспективе вы придете к серьезному, сильному и влиятельному сообществу, которое сможет эффективно бороться за свои интересы», — советует Илья Плисов.
Разговаривать нужно не только с коллегами и конкурентами, но и с собственными сотрудниками, уверена СЕО агентства по медицинскому маркетингу и маркетингу в сфере услуг КиК.pro Ирена Андреева. Зачастую работники боятся сказать, что у них что-то случилось, в основном это характерно для массового персонала — сотрудников кол-центров, службы сервиса, администраторов. «Необходимо прорабатывать с руководителями подразделений такие способы коммуникации, чтобы сотрудники без опасений предоставляли полную и оперативную информацию о нештатных ситуациях. Открытая информационная система внутри компании способствует быстрому принятию решений, удовлетворению запросов клиентов и повышению их лояльности», — поясняет Ирена Андреева. Одной из медицинских клиник такое решение принесло увеличение вторичного пациентопотока на 23% за четыре месяца, привела пример Ирена Андреева.
Где найти компромисс
Готовность компании пойти на компромисс и тем самым нивелировать недовольство клиентов или разрешить их трудности также является эффективным инструментом клиентского сервиса. «Досрочный ввод дома и передача ключей от квартир, как оказалось, для многих клиентов — не благо, а проблема, так как это нарушает их финансовые планы и расчеты на ипотеку. Когда мы это осознали, то решили пойти навстречу таким клиентам и поменять график рассрочки так, чтобы они успевали аккумулировать необходимые объемы денежных средств», — привел пример коммерческий директор LAR Development Евгений Бескровный. Его компания выбрала стратегию уменьшения маржинальности по одному из объектов ради улучшения репутации на рынке.
По пути взаимовыгодного компромисса идет страховая компания «Капитал-полис», одним из направлений работы которой является автострахование. «Оригинальные запчасти для импортных автомобилей очень дорогие, к тому же — особенно это касается китайских авто — их либо нет в наличии, либо они не подходят к конкретной машине. Естественно, клиенты недовольны полугодовым ожиданием запчастей», — рассказал генеральный директор страховой компании «Капитал-полис» Алексей Кузнецов. Для решения проблемы компания стала предлагать клиентам компромисс: при кузовных работах не менять детали, а ремонтировать их, пробовать неоригинальные или б/у запчасти. «Клиенты соглашаются на это ради того, чтобы сэкономить время и получить возможность использовать автомобиль. Это не идеальный, но приемлемый для всех вариант», — говорит Алексей Кузнецов.
Решительные и сплоченные
Зачастую для того, чтобы быстро решить проблему клиента, компании расширяют полномочия сотрудников, непосредственно взаимодействующих с людьми. «У frontline-сотрудников должны быть полномочия по принятию решений в нестандартных ситуациях, требующих быстрой реакции. Это — самое важное», — уверен исполнительный директор «Грузовичкоф» Андрей Пасечников. Сервис проводит обучающие тренинги для персонала, на которых сотрудников учат в случае форс-мажора отходить от скрипт-шаблонов и действовать на собственное усмотрение. Также в «Грузовичкоф» разрабатывают и рекомендации, как сотруднику следует реагировать и как представлять Сервис в кризисной ситуации.
По мнению Алексея Гагаринова, в ситуации масштабного кризиса «принимать огонь» на себя должен руководитель компании или представители топ-менеджмента. А Евгений Бескровный советует заранее определить для сотрудников разных уровней «лимит принятия решений», чтобы, например, в случае, когда клиент требует компенсации, менеджер мог ему ее предложить и тем самым нивелировать проблему на старте ее появления.
В СДЭК создана круглосуточная диспетчерская служба, в которой заняты сотрудники с «очень высокой квалификацией и экспертизой», и при необходимости работник, столкнувшийся с нестандартной ситуацией, может обратиться в нее за консультацией, рассказала Надежда Тайц.
В доброжелательном и сплоченном коллективе сотрудники зачастую предлагают интересные и нестандартные варианты решения кризисной ситуации, делится опытом Ирена Андреева. «Однако этому предшествует непростая работа по созданию команды и командного духа в компании. Но это оправдано — через 3-4 месяца администраторы начинают решать оперативные вопросы в своем чате, без привлечения топ-менеджмента. И делают это действительно качественно», — заключает эксперт.
Customer eXperience Award РБК Петербург — проект-исследование РБК Петербург, миссия которого — выявление и популяризация передовых технологий и проектов в области клиентского обслуживания, с обоснованной эффективностью, реализованных петербургскими компаниями или предприятиями других регионов на территории Северо-Западного региона.
