Клиентский сервис внедряют и развивают большинство компаний из самых разных сфер, и если в b2c-сегменте он уже стал неотъемлемой составляющей продукции или услуги, то в b2b пока еще подбирается к наиболее сложным отраслям — строительному инжинирингу. Каковы ожидания заказчиков и особенности customer experience в этой сфере, нужно ли хорошему инженеру становиться первоклассным коммуникатором и может ли клиентский сервис стать для инжиниринговых компаний дополнительным инструментом формирования добавленной стоимости сейчас и в будущем — обсудили участники дискуссии, организованной РБК Петербург и Ассоциацией «НОТЕХ» на II Всероссийской конференции Ассоциации «НОТЕХ» «Развитие института технического заказчика. Обмен передовым опытом и технологиями управления строительными проектами», в рамках проекта Customer eXperience Award.
Разные заказчики
На современном российском рынке строительного инжиниринга присутствуют два типа заказчиков: опытные компании, реализовавшие не один инвестиционно-строительный проект, и организации, которые ранее такой деятельностью не занимались. К последним, как правило, относятся промышленные предприятия, которые в целях развития и расширения производства приобретают земельные участки для возведения новых мощностей. Именно компании, которые «на стройку приходят один-два раза за весь свой жизненный цикл и не всегда готовы вникать в тонкости управления строительством», по оценкам регионального директора NF Property Management Станислава Алексеенко, и составляют большую часть заказчиков на рынке строительного инжиниринга.
«Этот тип заказчиков, — согласен заместитель генерального директора «ВТБ Девелопмент», руководитель индустриального парка «Марьино» Александр Паршуков, — плохо понимает, как строить, а подрядчиков привлекает, ориентируясь на рекомендацию знакомых или низкую цену. В дополнение к этому руководить постановкой задач, контролем работы и приемкой результатов такой инвестор зачастую назначает сотрудника с высоким кредитом доверия, но без необходимого опыта и квалификации. Роль технического заказчика среднему промышленнику часто бывает вообще непонятна».
От инжиниринговой компании заказчик ждет полного комплекса услуг по управлению строительным проектом. «Заказчик ждет от нас всего. Он не всегда понимает, что именно входит в комплекс услуг технического заказчика, но для него важен результат — готовый к эксплуатации объект. И наша задача — это обеспечить», — подчеркивает директор по развитию «АйБиКон» Виталий Чапурин.
Высокие отношения
Удовлетворяющий всех, и заказчика, и инжиниринговую компанию, итог реализации инвестиционно-строительного проекта возможен только при эффективном взаимодействии участников процесса на всех его этапах. По мнению генерального директора компании «Проектное Управление Строительными Контрактами» Кирилла Зуева, обеспечение коммуникации всех заинтересованных сторон — один из ключевых элементов клиентского сервиса в строительном инжиниринге и одновременно непростая задача, которая ложится на плечи технического заказчика. К ее решению нужно приступать в самом начале переговорного процесса между инжиниринговой компанией и компанией-заказчиком», — уверен Кирилл Зуев.
«Мы продвигаем сервис цифрового технического заказчика, наша задача — превратить стройплощадку из зоны хаоса в управляемый автоматизированный конвейер. Когда заказчик в режиме реального времени видит каждую смету, а подрядчик получает ясные, оцифрованные задачи — это создает новое качество доверия. Мы стремимся создавать полный цифровой цикл — от стадий проектирования и строительства до последующей эксплуатации — тогда заказчик получает не просто объект, а прозрачный, управляемый актив. Но для этого нужно сразу приходить к заказчику с этим предложением, полным комплексом IT-продуктов и вовлекать его в цифровую экосистему», — пояснил Кирилл Зуев.
Глобальная цель качественного клиентского сервиса в строительном инжиниринге — удовлетворенность заказчика, согласна директора по развитию Инжиниринговой корпорации «Ирбис» Ольга Аршанская. «Удовлетворенность — это очень тонкая материя, отличная от технических параметров и бюджета проекта, это некие «сверх ожидания» заказчика от сотрудничества с инжиниринговой компанией, которые связаны в немалой степени с эмоциональным и человеческим фактором. Техническое задание определяет обязательства по контракту и является «гигиеническим минимумом», от выполнения которого зависит, в принципе, продолжение и развитие договорных отношений. А задача клиентского сервиса — удовлетворить «сверх ожидания», — считает Ольга Аршанская.
По ее наблюдениям, в основном заказчик ожидает от инжиниринговой компании «вовлеченности, заинтересованности, рекомендаций по оптимизации процессов, решительности, настойчивости в продвижении проекта и помощи в преодолении каких-либо трудностей». Если все это присутствует, то шансы на долгосрочное сотрудничество и повторное обращение существенно возрастают.
Директор по строительству ООО «Инспайрем Рус» Максим Демидов сравнивает инжиниринговую компанию с антикризисным психологом. «Чаще всего технический заказчик появляется в проекте, когда стройка уже вовсю идет, а заказчик находится в стрессе — ничего не понятно, множество вопросов от подрядчиков, меняется законодательная база, случаются перебои с поставками материалов или они растут в цене. Поэтому первое, что ждет заказчик от нас — это то, что мы возьмем его за руку, поможем решить все эти проблемы и выведем из стресса», — говорит Максим Демидов.
Региональный директор NF Property Management Станислав Алексеенко приводит пример — «часто заказчики, не до конца понимая, контрактуют управляющую строительством компанию через дни и часы загрузки конкретного персонала команды управляющего, но в результате это может приводить к сервису «аутстаффинга», а не к сервису по достижению поставленной главной задачи — построенному объекту в срок, в бюджете и с надлежащим качеством. Поэтому мы всегда это отдельно объясняем клиенту и идем глубже в проекте для того, чтобы закрыть все необходимые потребности и возникающие вопросы, в том числе и после завершения строительства на этапе эксплуатации. То есть некий последующий сопровождающий сервис и экспертиза включен априори, что формирует у клиента удовлетворенность и желание возвращаться к партнеру».
Знание — сервис
Сформировать нужный уровень доверия заказчика в такой непростой отрасли, как строительный инжиниринг, можно, используя инструменты обучения. Технический заказчик должен обладать серьезными hard-skills и уметь объяснять сложные вещи максимально просто — тогда он сумеет завоевать репутацию эксперта, напоминает управляющий директор инжиниринговой компании Green, член правления и руководитель рабочей группы по взаимодействию с ФАУ «Главгосэкспертиза России» Ассоциации «НОТЕХ» Виталий Клевцов.
«Наша задача — предоставить сервисы, которые выстроят доверие. При этом большинство заказчиков не знают и не понимают того, что знаем мы. Например, в фармацевтической промышленности почти никто из заказчиков не понимает тонкостей работы со спецсчетами и не умеет пользоваться концепцией open book», — согласен председатель совета директоров ГК «Праймкей», член правления Ассоциации «НОТЕХ» Олег Малахов. В такой ситуации, по его мнению, задачей инжиниринговой компании становится просвещение и формирование эффективной проектной команды из представителей обеих сторон, в которую в том числе входят «учителя» — сотрудники технического заказчика.
По мнению генерального директора АО «ЛенОблАИЖК» Степана Фёдорова, инжиниринговая компания должна быть гибкой и адаптивной в вопросах коммуникаций. «Заказчик хочет, чтобы мы могли встать на его место, сумели посмотреть на ситуацию его глазами и понять его проблему. Причем каждый раз речь идет о совершенно разных вещах — кому-то нужно ускорить стройку, кому-то пересмотреть бюджет. «Думайте так же, как мы» — основной запрос заказчиков», — пояснил он.
Ключевой фигурой в коммуникационном и организационном процессе между инжиниринговой компанией и заказчиком становится руководитель проекта, причем эту роль должен выполнять квалифицированный управленец, а не просто инженер. «Практика показывает, что 80% вопросов, которые решает руководитель проекта, относятся к организационно-управленческой сфере и даже GR, и лишь 20% — к инженерным», — констатирует президент Ассоциации «НОТЕХ» Алексей Никитин. Единственным способом подготовить такого специалиста является «выращивание» внутри компании, так как ни одной внешней образовательной программы сегодня нет, уверен он. Отрасль нуждается в создании «школы командиров» — своего рода Академии Генштаба, где руководитель проекта сможет получить аналог управленческого MBA, включающего как очень предметные навыки (hard skills), так и коммуникативные (soft skills). Проектирование такой программы уже ведется, а ее первый элемент будет опробован в ходе трехдневного практического семинара Ассоциации «НОТЕХ» и Главгосэкспертизы России, добавил он.
По мнению Степана Фёдорова, обучать коммуникации стоит всех сотрудников, занятых в проектных командах, но при этом нужно помнить, что из квалифицированного инженера в большинстве случаев не получится сделать успешного переговорщика.
В рамках развития клиентского сервиса инжиниринговые компании внедряют стандарты обучения персонала. Например, в компании Green сформирован стандарт, отражающий базовые принципы работы организации и создана внутрикорпоративная обучающая площадка. «Мало задекларировать стандарты, нужно еще обучить людей работать по ним. У нас разработаны 60 программ для разных категорий сотрудников, потому что люди должны понимать не только то, что мы делаем, но и как мы делаем. И это касается в том числе и сотрудников, а не только заказчиков», — пояснил Виталий Клевцов.
«Когда у участников проекта разные цели, страдают и эффективность, и качество. Появляется размытая ответственность — непонятно, кто отвечает за конкретные решения, поэтому возникают задержки и перерасход бюджета. Нередко присутствует и информационный разрыв: технические и финансовые задачи понимают по-разному, отсюда ошибки. Участие технического заказчика снимает эти риски. Он становится модератором всех процессов на площадке: с помощью цифровых инструментов и четких регламентов обеспечивает полный контроль, автоматизацию и качественное исполнение проекта», — резюмирует технический директор «Инжиниринговой компании "Элемент"» Александр Титов.
Разделяй и делай
Стратегии и инструменты клиентского сервиса в строительном инжиниринге зависят от качества заказчика, согласились участники дискуссии. «Нужно различать клиентские сигналы. Если вы имеете дело с опытным заказчиком, который понимает, как работает строительный бизнес, то можно ожидать, что глобально он хочет разделить с вами ответственность и ждет функционального сервиса, завязанного на конкретные процессы — строительный контроль, BIM-моделирование. В этом случае лучшая стратегия клиентского сервиса — действовать четко по договору и по регламенту», — уверен заместитель генерального директора по девелопменту ООО «Стройинвест», член экспертного совета Ассоциации «НОТЕХ» Игорь Камаев. «Но если вы работаете с неопытным заказчиком, то, скорее всего, от вас будут ожидать услуг по проектной деятельности и стремиться переложить всю ответственность за нее. А так как каждый проект уникален, то сделать одну инструкцию невозможно — то есть ваша деятельность не будет процессной, а более обширной и творческой», — рассуждает Игорь Камаев. Исходя из этого, по его мнению, для разных типов заказчиков потребуется и разный клиентский сервис.
В такой ситуации клиентским сервисом становится готовность технического заказчика брать на себя больше ответственности и сопровождать клиента не только формально, но и содержательно, отмечает партнер директор департамента управления строительными проектами Commonwealth Partnership, Павел Якимчук.
«Сегодня заказчик хочет понимать решения, участвовать в процессе и видеть аргументацию, а не только ссылки на нормативы. Поэтому обучение и вовлечение клиента в ход проекта становятся частью сервиса, усиливают доверие и помогают достигать лучших результатов», — поясняет он.
«Когда у участников проекта разные цели, страдают и эффективность, и качество. Появляется размытая ответственность — непонятно, кто отвечает за конкретные решения, поэтому возникают задержки и перерасход бюджета. Нередко присутствует и информационный разрыв: технические и финансовые задачи понимают по-разному, отсюда ошибки. Участие технического заказчика снимает эти риски. Он становится модератором всех процессов на площадке: с помощью цифровых инструментов и четких регламентов обеспечивает полный контроль, автоматизацию и качественное исполнение проекта».
Однако всегда есть риск того, что вместо реализации проекта придется разбираться с проблемами заказчика, связанными с самим проектом лишь опосредованно и не относящимися к функциям технического заказчика, возражает генеральный директор ООО «Компания Стратегического Развития» Леонид Хотунцев.
«С одной стороны, нужно иногда выходить за формальные рамки и предлагать иные решения, способные улучшить или интенсифицировать проект. И это тоже является сервисной составляющей. Однако важно определить для себя ту грань, после которой такие «жесты доброй воли» станут для вашей компании финансово обременительными, и не переходить ее», — предостерегает Виталий Клевцов.
Цифровой зоопарк
В отличие от государственных заказчиков, обладающих продвинутыми навыками использования цифровых технологий, регламентов и электронного документооборота, уровень цифровых компетенций коммерческих заказчиков довольно неоднороден. «Все зависит от уровня цифровой зрелости каждого конкретного заказчика. Есть продвинутые компании, а есть те, кто не понимает ценность цифровизации. В большинстве случаев технический заказчик сталкивается с «цифровым зоопарком» у клиентов — разнообразным и невзаимосвязанным программным обеспечением, бессистемностью применяемых технологий, — говорит Алексей Никитин. — И если у самого технического заказчика нет большого опыта в использовании цифровых инструментов, то навести порядок в цифровом хозяйстве заказчика и предоставить ему цифровые сервисы он не сможет. Мы пытаемся выровнять уровень цифровой зрелости как инвестора, так и технического заказчика с помощью карты цифровых компетенций, которая описывает цифровые процессы на всех стадиях жизненного цикла строительного проекта. Это работа вдолгую; безусловно, сначала надо наводить порядок в процессах, а уже потом внедрять технологии — цифровизировать хаос не имеет смысла. Но у нас есть правильные партнеры — это и вендоры, и коллеги из НОТИМ, которые формируют в нашей стране цифровую культуру в строительстве с упором на поддержку отечественных ТИМ-решений. Поэтому на длинной дистанции у нас все получится».
Между тем внедрение в арсенал заказчика современных цифровых технологий и решений является еще одним инструментом качественного клиентского сервиса, считает генеральный директор ГК Smart Engineers, вице-президент Ассоциации «НОТЕХ» Хусейн Плиев. «Технический заказчик должен быть архитектором цифровой среды проекта и формулировать требования к цифровым системам, которые должны быть и у заказчика, и у генерального подрядчика, и у генерального проектировщика, так как именно техзаказчик проводит тендеры и выбирает всех участников проекта», — поясняет он. «Техзаказчики формируют спрос на соответствующие технологии и поэтому являются проводниками цифровых решений в строительстве», — добавляет Хусейн Плиев.
Однако не все заказчики готовы к цифровизации. «В подавляющем большинстве проектов мы заходим в них, когда структура уже сформирована и подрядчики выбраны. И ни один из них не готов к цифре. Для того, чтобы все-таки внедрить какие-то решения, от техзаказчика требуются значительные ресурсы — и финансовые, и административные, и кадровые, вложение которых, как правило, экономически неоправданно», — констатирует Виталий Чапурин. Для того, чтобы изменить такое положение дел, необходимо наделять технического заказчика функциями интегратора цифровой среды, или функциями цифрового технического заказчика, полагает Виталий Чапурин.
Строительная отрасль медленно, но верно разворачивается в направлении цифровизации, и это дает инжиниринговым компаниям возможности расширения инструментов клиентского сервиса, делится наблюдениями Виталий Клевцов. «Запрос заказчиков в области цифры к инжиниринговым компаниям сейчас звучит как «научи нас» — работать в этой среде данных, пользоваться этими решениями. Зачастую это обучение не входит в ТЗ, но мы объясняем, поясняем, и тогда такая помощь уже становится сервисом», — говорит Виталий Клевцов.
Сервисный успех
Мерилом качества клиентского сервиса в условиях внешней турбулентности становятся высокая скорость принятия решений всеми участниками инвестиционно-строительного проекта и управляемость всеми его процессами, уверен Хусейн Плиев.
Клиентский сервис способствует формированию лояльности потребителей сложных b2b услуг. «Заказчик ждет от инжиниринговой компании большего, чем записано в ТЗ и формально входит в функции технического заказчика. Он ждет отношения. И если отношение складывается, то тогда возникнет повторное обращение, и заказчик будет рекомендовать нашу компанию в своей отрасли», — говорит Ольга Аршанская.
По мнению Олега Малахова, главное отличие качественного клиентского сервиса в его индивидуальности. «У заказчиков разные задачи, разные команды, и за унифицированными процессами и решениями легко потерять погружение в ситуацию заказчика, и, как следствие, потерять сервисную составляющую», — поясняет Олег Малахов.
«Нужно слушать и слышать клиента, продираться сквозь все ТЗ к истинной цели клиента, искать то, что его удовлетворит, и работать на этот результат. Только так формируется долгосрочное сотрудничество», — заключает Виталий Клевцов.
Customer eXperience Award РБК Петербург — проект-исследование РБК Петербург, миссия которого — выявление и популяризация передовых технологий и проектов в области клиентского обслуживания, с обоснованной эффективностью, реализованных петербургскими компаниями или предприятиями других регионов на территории Северо-Западного региона.