Замедление экономики, растущие издержки и увеличивающаяся конкуренция приводят к тому, что бизнес все больше использует интенсивные стратегии развития. В таких условиях дороже найти и привлечь нового клиента, чем удержать существующего. Клиентский сервис из статьи расходов превращается в инвестицию в удержание и рост ключевых партнеров. Как добиться лидерства через работу с клиентами, какие опции сервиса сегодня наиболее эффективны на b2b-рынках как для поставщика, так и для потребителя и каков портрет идеального менеджера по работе с клиентами — обсудили участники дискуссии, организованной РБК Петербург в рамках проекта Customer eXperience Award.
Конкурентный иммунитет
Компании из сегмента b2b активно внедряют принципы клиентоцентричности, особенно на высококонкурентных и сложных рынках. Для бизнеса из самых разных отраслей клиентский сервис перестал восприниматься как отдельный от продукта процесс и стал его неотъемлемой частью. «Клиентский сервис является частью продукта. Пользователям уже мало купить какое-то решение, при выборе поставщика услуг или товаров они оценивают качество поддержки — скорость реагирования, лояльность по отношению к себе, индивидуальный подход и стремление понять их «боли», — констатирует руководитель отдела сопровождения клиентов компании «Инфостарт» Екатерина Кандыба.
Клиентам нужна не просто услуга, а гарантированный результат — доставка товара к точному времени, обеспечение бесперебойной работы склада или непрерывность административных, производственных процессов, снижение затрат и повышение эффективности деятельности, подтверждает генеральный директор ООО «КС СДЭК-Экспресс» Лидия Королева.
Традиционное понимание сервиса как «помощь клиенту после покупки» давно устарело, уверена руководитель направления стратегического маркетинга Lindaily Елена Чудакова. Осенью 2025 года компания запустила масштабный проект по анализу и обновлению клиентского пути, и одним из первых результатов стало подтверждение высокой значимости сервиса. «Наша гипотеза о том, что сервис является неотъемлемой частью ценности продукта — шеринга ковров, спецодежды и текстиля, подтверждается. — говорит Елена Чудакова. — На этапе привлечения клиентов сервис является конкурентным преимуществом и обещанием маркетинга, на этапе покупки — важнейшей точкой контакта для укрепления доверия, а на этапе эксплуатации — основным каналом коммуникации, способом удержания и драйвером для повышения лояльности клиентов».
«Клиентский сервис сейчас стал конкурентным иммунитетом для компаний. И те из них, кто инвестирует в этот инструмент, обеспечивают себе будущее», — уверена Лидия Королева.
«Если не считать клиентский сервис частью продукта, то тогда компания проиграет на рынке, потому что потребителю станет вообще все равно, у кого приобретать услуги или товары», — согласна Екатерина Кандыба.
«Предоставление качественного сервиса заказчику и монетизация этого сервиса — это один из ключевых факторов выживания и развития компаний в сложные периоды», — уверен генеральный директор ООО «Нетвижн» Роман Казаченко.
Встать на место клиента
Идет b2b-революция, в которой клиентский сервис превращается из «отдела жалоб» в центр прибыли и драйвер роста бизнеса. «Когда мы говорим о клиентском сервисе, мы в первую очередь представляем себя в роли клиента, то есть хотим соответствовать своим ожиданиям. Если нам нужно просто получить физический товар, то тогда у нас странное отношение к самим себе. Наверное, нам бы этого было мало, помимо продукта мы хотели бы получить какие-то дополнительные бонусы, — рассуждает директор по работе с клиентами и сопровождению продаж Группы «Илим» Екатерина Каштанова. — Мы развиваем клиентский сервис в течение 7 лет, и за это время пришли к пониманию, что покупатель ждет не только выполнения контрактных обязательств, но и своевременного закрытия необходимых покупателю документов, а также поддержки на этапах переработки полученного сырья и реализации конечного продукта. Клиент покупает не продукт, а решение своих бизнес-задач. Лидеры рынка перестают быть просто поставщиками и становятся партнерами, интегрируясь в бизнес-процессы клиента. Мы строим вокруг клиента «сервисную среду/инфраструктуру успеха», которая помогает ему экономить, зарабатывать и развиваться вместе с нами».
«Критически важно решать бизнес-задачу клиента», — согласен директор департамента сопровождения и сервисов «Группы Астра» Алексей Трубочев.
В числе таких клиентских задач в сегменте b2b, по мнению заместителя генерального директора по цифровой трансформации и дополнительным услугам «Россети Ленэнерго» Дениса Конькова, — соблюдение имеющегося бюджета и реализация проекта в запланированные сроки. «Мы берем все заботы на себя и буквально думаем за клиента, осуществляя координацию работ: предлагаем несколько вариантов технических и ценовых решений, рассчитываем предварительную стоимость и срок реализации по каждому сценарию. Клиент получает понятный выбор и готовый результат без необходимости погружаться во все детали. За три года количество реализованных проектов в таком формате у «Россети Ленэнерго» выросло почти в пять раз — спрос на этот сервис продолжает расти», — отметил он.
Экономический баланс
В условиях тотальной экономии издержек компаниям-поставщикам продуктов и услуг необходимо тщательно просчитывать инвестиции в развитие клиентского сервиса и искать те инструменты, которые окажутся «необходимыми и достаточными» для того, чтобы сервис четко решал поставленные задачи, подчеркивает глава экспертного бюро РБК Петербург Customer eXperience Award Виталий Новиков.
Для этого, во-первых, нужно грамотно использовать уже имеющиеся ресурсы и конкурентные преимущества компании, а во-вторых, хорошо чувствовать и знать свой продукт и своего клиента, считает директор по продажам и маркетингу Гранд Отеля Европа Анна Петренко. «Отель может провести корпоративное мероприятие по-разному. Можно просто пригласить «звезду», заплатить ей огромный гонорар — и оказаться со своей вечеринкой в безликом ряду «мероприятий со звездой». А можно сделать особенный праздник, используя уникальные характеристики своей локации, который и обойдется дешевле, и запомнится клиенту надолго», — приводит пример Анна Петренко.
Зачастую соблюсти экономический баланс помогает превентивный проактивный подход — включение в клиентский сервис обучающей составляющей. Именно по этому пути идет консалтинговая компания в сфере страхования СОПОС, в рамках сервиса медицинского арбитража обучающая застрахованные по ДМС коллективы тонкостям взаимодействия со страховыми компаниями. «Наш медицинский арбитраж помогает клиентам восстановить справедливость в случае отказа страховой от выплат по полису ДМС. Но каждый раз, чтобы доказать ошибку страховщика, приходится задействовать дорогостоящие интеллектуальные ресурсы — врачей-экспертов. Для того, чтобы минимизировать эти расходы, мы превентивно обучаем застрахованных, как грамотно действовать в системе ДМС — проводим вебинары и обучение, составляем «паспорт здоровья» коллектива и формируем памятки для компаний, в которых простыми словами объясняем, как пользоваться ДМС. Все это позволяет предотвратить проблемы с согласованием оплаты услуг страховщиками. При этом в ситуациях, требующих персонализированного внимания, вступают в дело врачи-эксперты. Такой проактивный подход в сервисе позволяет не только минимизировать издержки на работу экспертов, но и удерживать клиента с учетом его интересов», — привел пример директор Службы заботы СОПОС Юрий Воротынов.
Обучение как элемент клиентского сервиса присутствует и в дорожно-строительной отрасли. «В этой сфере очень специфические с точки зрения включенности в технологии некоторые подрядчики — встречаются компании, которые вместо современных цифровых решений они предпочитают ручной труд. В ходе обучения мы не только рассказываем клиентам о преимуществах наших продуктов, но и выявляем их актуальные потребности», — добавляет Роман Казаченко.
Luxury — не самоцель
В компании Lindaily грань между «высоким» и «избыточным» сервисом определяют целесообразностью и долгосрочной ценностью. «Высокий сервис — это не про выполнение каждого сиюминутного желания, а про обеспечение бесперебойного цикла замен и предсказуемого качества. Сервис становится неэффективным, когда мы нарушаем собственную операционную модель, заложенную в продукте», — объясняет руководитель направления клиентского сервиса Lindaily Иллона Виноградова. Например, если для одного клиента в индивидуальном порядке начать менять спецодежду чаще установленного цикла, то компания не только понесет убытки, но и подорвет саму идею предсказуемого сервиса для всех, приводит пример эксперт.
Еще одним фактором предложения потребителям того или иного набора сервисных услуг является значимость этого клиента для компании, отметили участники дискуссии. «Должно быть четкое сегментирование рынка и стратегия продаж, это позволит определить, какому пулу покупателей нужно оказывать сервис того или иного уровня. Эпоха одинакового сервиса для всех закончилась. Ключевых партнеров мы «ведем» по индивидуальному маршруту, предугадывая их потребности. Наша цель — предложить решение до того, как клиент осознал проблему. Это и есть высшая форма «персонализации» в b2b», — говорит Екатерина Каштанова.
Сегментируют клиентов и уровни сервиса и в ООО «КС СДЭК-Экспресс», при этом стратегическая ценность клиента для компании определяется сначала «на входе», а впоследствии на основе анализа его активности и потребностей, — рассказывает Лидия Королева. «У любого клиента есть предел и его выручки, и выручки, которую он приносит нашей компании. При определении уровня сервиса мы руководствуемся этими показателями — в этом случае мы соответствуем ожиданиям клиента или немного их превосходим», — поясняет она.
Считаем эффективность
Для того, чтобы определить, насколько текущий уровень сервиса соответствует ожиданиям и потребностям клиентов и дает конкурентные преимущества на рынке, компании используют разные подходы и метрики. Так, в компании по цифровым продажам в ресторанах inno clouds ориентируются на метрики TTV (Time-To-Value), VRR (Value Retention Rate) и NSM (North Star Metric). «Первый показатель говорит о том, за какое время пользователи начинают получать ощутимый экономический эффект от внедрения нашего продукта. Вторая — об уровне удовлетворенности решением и о готовности продолжать его использовать (какой процент клиентов продолжает получать ожидаемый бизнес-результат). Метрика North Star напрямую говорит о качестве нашего продукта — в ресторанной отрасли она показывает, насколько благодаря нашему решению увеличивается скорость обслуживания гостей и их средний чек», — объясняет генеральный директор и основатель группы компаний inno clouds Александр Буравцов.
В «Группе Астра» анализируются все традиционные метрики, такие как CSAT (Customer Satisfaction Score), AHT (Average Handle Time), а также продуктовые метрики, такие как NPS, показывающие удовлетворенность клиента от взаимодействия с сервисом, продуктом и в целом с компанией. Однако сейчас, по словам Алексея Трубочева, ключевую роль начинают играть метрики, помогающие отслеживать решение проблемы заказчика «в моменте» — TTR (Time to Resolution), FCR (First Call Resolution), TFR (Time to First Response).
Для компании Lindaily главным ориентиром является показатель оценки клиентского опыта Customer Experience (CX). «Поскольку сервис пронизывает весь жизненный цикл, мы измеряем не разрозненные показатели, а общее восприятие — комплексный CX. Он объединяет в себе все точки контакта: от первого впечатления до ежедневного использования наших ковров и спецодежды. Так мы видим, насколько гармонично и ценно клиент воспринимает взаимодействие с компанией на всех этапах», — поясняет Иллона Виноградова.
Мода прошла
При этом, отмечает Виталий Новиков, такая популярная ранее маркетинговая метрика, как NPS (Net Promoter Score), использующаяся для оценки лояльности клиентов к компании или ее продукту и основанная на готовности потребителя рекомендовать поставщика друзьям или коллегам, становится неактуальной для оценки эффективности клиентского сервиса.
«NPS в целом не показателен, так как готовность рекомендовать зачастую субъективна. Можно позвонить в целом лояльному клиенту в неподходящий момент и получить отрицательный ответ только потому, что у человека плохое настроение», — говорит Александр Буравцов.
«Постепенный уход от NPS связан с тем, что компании стали честнее и требовательнее к себе. Раньше мерять NPS было в тренде, и многие просто следовали моде, не понимая экономический и маркетинговый смысл этого показателя. Кроме того, на эту метрику практически невозможно повлиять — так зачем тратить силы на ее замеры? Лучше выбрать те показатели, на которые можно повлиять», — согласна Иллона Виноградова.
По мнению Лидии Королевой, NPS вторичен по отношению к другим метрикам удовлетворенности клиента качеством сервиса. Среди них она называет коэффициент адаптации клиента, демонстрирующий «глубину использования сервиса и продукта», оценку усилий, которые клиент тратит на решение своей проблемы.
Идеальный менеджер
Для того, чтобы поддерживать качество клиентского сервиса, компаниям необходимы сотрудники, обладающие уникальным набором компетенций, причем как hard, так и soft-skills. Среди них — высокий уровень технической грамотности, стратегическое и аналитическое бизнес-мышление, а также способность к эмпатии. «Идеальный менеджер по работе с клиентами — это психолог и эмпат, способный понять «боль» клиента и встать на одну волну с ним, успокоить его, и в то же время предложить ему оптимальное решение его проблемы», — говорит Екатерина Кандыба.
Среди необходимых навыков современного менеджера по работе с клиентами — умение продавать, уверена Анна Петренко. «Задача менеджера — в итоге продать продукт или услугу, и если он не умеет этого делать, то для компании на этом месте он бесполезен», — говорит она. При этом, продолжает Анна Петренко, идеальный менеджер должен обладать тремя качествами: знать свой продукт, быть эмпатом и быть продавцом. «В нашем случае к этим трем пунктам еще часто естественным образом добавляется четвертое — человек становится амбассадором бренда, который искренне гордится продуктом и заражает этим клиента».
В то же время найти на открытом рынке труда таких менеджеров практически невозможно, согласны участники дискуссии. «Выращивание, а не охота! Единственный вариант – выбирать и развивать сотрудников внутри компании, например, с помощью формирования кадрового резерва. Мы наблюдаем за кадрами внутри компании, определяем лучших кандидатов, развиваем их в рамках кросс-функциональных задач и проектов в целях подготовки специалистов, которые в впоследствии будут сочетать высокий эмоциональный интеллект с экспертизой по продуктам и бизнес- процессам, знанием партнеров, уверенным использованием аналитических данных и систем. Их миссия — не только реагировать на проблемы, а проактивно создавать ценность для клиента, делая сотрудничество взаимовыгодным. Для меня идеальный профиль подчиненного — «проактивный предсказатель», а не «пожарный». Это долгосрочная инвестиция, которая окупается многократно за счет сохранения уникальной ДНК сервиса и корпоративной культуры компании», — добавляет Екатерина Каштанова.
Сервис от лидера
Клиентский сервис в сегменте b2b развивается в направлении все большей индивидуализации и персонализации. «Мы движемся в сторону индивидуального гибкого подхода к каждому клиенту, и этот тренд заметен уже сейчас», — говорит Екатерина Кандыба.
По мнению Юрия Воротынова, в некоторых отраслях, например, в медицине, целесообразнее говорить о гиперперсонализации. «В здравоохранении и медицине персонализация уже воспринимается как нечто само собой разумеющееся, а в перспективе 3-5 лет этот тренд превратится в гиперперсонализацию. ДМС — это не только про бизнес, но и про здоровье прежде всего, а люди очень внимательно относятся к нему и все чаще требуют уникального отношения к себе и своим проблемам в этой сфере», — говорит Юрий Воротынов.
Ключевым конкурентным преимуществом «сервиса-лидера» через несколько лет станет проактивность, считает Александр Буравцов. «Важно, чтобы у каждой компании через 3-5 лет была своя академия сервиса и появилась бы культура ответственности за бизнес-результаты клиентов», — подчеркивает он.
По мнению Алексея Трубочева, логичным развитием клиентского сервиса, особенно в крупных компаниях и холдингах, является его расширение от конкретного продукта или бизнес-единицы до экосистемы. Такие примеры есть уже сейчас, напоминает Алексей Трубочев — ключевые места на рынке занимают экосистемы, стремящиеся наиболее полно отвечать желаниям и потребностям клиентов и решать их бизнес-задачи.
В целом же, резюмирует Лидия Королева, в будущем в рыночной борьбе выиграют те компании, которые будут продавать не свои продукты, а успех своих клиентов.
Customer eXperience Award РБК Петербург — проект-исследование РБК Петербург, миссия которого — выявление и популяризация передовых технологий и проектов в области клиентского обслуживания, с обоснованной эффективностью, реализованных петербургскими компаниями или предприятиями других регионов на территории Северо-Западного региона.
