Турпоток в Санкт-Петербург в 2025 году вырос на 10%, только летом город посетили более 6 млн туристов. Но несмотря на то, что загрузка отелей увеличилась, прибыльность гостиничного бизнеса сокращается: на фоне дефицита кадров, «зарплатной гонки» и растущей фискальной нагрузки расходы отельеров растут быстрее доходов. Поэтому главным вопросом стало повышение эффективности бизнеса. Какие шаги помогут справиться с кадровым голодом в туристической отрасли, как оптимизация бизнес-процессов влияет на рентабельность и какой эффект приносит внедрение инструментов бережливого производства в сферу услуг — обсудили участники бизнес-завтрака «От чашки до горничной: как повысить эффективность отельного бизнеса», организованного РБК Петербург и Региональным центром компетенций (РЦК).
Свести дебет с кредитом
По данным администрации Санкт-Петербурга, в январе-сентябре город посетили 9,6 млн туристов, что на 9,9% больше аналогичного показателя 2024 года. Благодаря этому загрузка отелей в первые девять месяцев текущего года увеличилась на 6%, а количество размещенных гостей — на 12% по сравнению с 2024 годом. Однако сами отельеры — участники бизнес-завтрака констатируют, что для них увеличение турпотока и рост загрузки перестали быть гарантией прибыльности бизнеса. «Выручка более-менее растет, но уже не столько за счет количества гостей, сколько из-за увеличения среднего чека. Но и он уже не догоняет роста затрат. Поэтому прибыль у всех отелей постепенно снижается», — говорит Алексей Мусакин, совладелец «Кронвелл Групп», вице-президент Российского Союза Туриндустрии и Российской гостиничной ассоциации.
Рост затрат в 2025 году по объективным причинам превысил изначально заложенные в бюджет отеля параметры, подтверждает коммерческий директор УК PSK Invest (входит в ГК «ПСК») Елена Ехлакова. «Расходы по разным статьям и по разным подрядчикам выросли от 12% до 40%. И ситуацию не решить заменой подрядчика, так как цены у всех одинаковые», — добавляет она.
Динамика роста доходов замедляется из-за того, что отели достигли предельных показателей загрузки, и рост выручки обусловлен в основном повышением стоимости номера, согласен генеральный директор отеля «Санкт-Петербург» Андрей Петелин. «В наших объектах темп роста расходной части уже выше, чем доходной, но пока это не повлияло на финансовый результат: в этом году он все еще имеет положительный рост к прошлому году», — добавляет он.
По мнению участников дискуссии, на рост расходной части отелей в 2025 году повлияли введение туристического налога и ужесточение миграционной политики, что внесло свою лепту в усиление кадрового голода в отрасли и в продолжение «зарплатной гонки». «Нам нужно большое количество линейного персонала. Ранее эти позиции мы в основном закрывали за счет соискателей из стран ближнего зарубежья. Однако из-за жесткой миграционной политики поток мигрантов сократился — кто-то не хочет ехать, кого-то не пускают, а те, кто все же приезжают, поднимают требования к оплате труда. И для нас эти расходы становятся все более существенными», — говорит генеральный директор Valo Hospitality Константин Сторожев.
Рост затрат на фонд оплаты труда — боль для всей гостиничной отрасли, и она не утихает, подтверждает Андрей Петелин.
По оценкам Алексей Мусакина, рентабельность по EBITDA отелей снизилась с 25-28% в 2008 году до 12-15% в 2025 году, и отрицательная динамика продолжится. Грядущая в 2026 году новая налоговая реформа вкупе с туристическим налогом увеличит фискальную нагрузку на бизнес еще на 8,5-10%, «и все это, по идее, отразится в цене номера. Но дальнейший рост цен ограничен возможностями потребителей», напоминает Алексей Мусакин.
Как отмечает генеральный директор «Domina Пулково» Евгений Войтенков, в современных экономических условиях отельный бизнес требует долгосрочных инвестиций и стратегического подхода. «Сегодня инвесторы, ожидающие быструю отдачу, могут быть разочарованы. На фоне высоких операционных затрат и длительных сроков окупаемости, показатель в 10% годовых уже не выглядит привлекательным для ряда инвесторов. Гостиничным бизнесом должны владеть не рублевые, а долларовые миллиардеры, готовые непрерывно вкладываться в развитие и повышение стандартов сервиса», — подчеркивает Евгений Войтенков.
Новые стратегии
В такой ситуации многие отели выбирают уже не экстенсивные, а интенсивные стратегии развития. Одним из инструментов становится сокращение затрат на персонал за счет повышения эффективности действующих сотрудников и использования технологических новинок, например, роботов-уборщиков, роботов-официантов, вплоть до полной диджитализации. Так, за счет использования цифровых решений для службы приема гостей Vertical Hotels смогла сократить число сотрудников службы ресепшн в два раза. «Мы пошли в диджитализацию 5 лет назад. Например, мы сделали универсальным процесс заселения, и благодаря этому в высокий сезон на ресепшене объекта в 1200 номеров достаточно трех сотрудников вместо семи. Точно так же можно оптимизировать клининг, кол-центр и другие внутренние службы», — приводит пример управляющий директор Vertical Hotels Раиль Муфазданов. Вложения в диджитализацию, по его словам, окупаются: «бизнес начал зарабатывать, затраты уже не растут с такой колоссальной скоростью. Затраты перестали расти с прежней скоростью, и это дало бизнесу новый импульс.
Гостиницы переориентируют HR-стратегии с нового найма на удержание и повышение производительности действующих сотрудников, а также на создание внутреннего кадрового резерва. «Персонал — самая сложная задача в этом году. Если раньше для реализации того или иного проекта мы искали кадры с опытом в гостиничной индустрии на открытом рынке, то сейчас мы пришли к выводу, что выгоднее и проще вырастить квалифицированного менеджера из уже имеющегося сотрудника», — говорит Елена Ехлакова.
Однако в крупных гостиничных сетях без привлечения нового персонала не обойтись, уверен Константин Сторожев. «По нашим оценкам, сокращение потока мигрантов из ближнего зарубежья доведет нехватку линейного персонала в отелях до 40%. В такой ситуации стоит начать работу по привлечению специалистов из стран дальнего зарубежья. Это непростая процедура, но, например, в Санкт-Петербурге заинтересованным компаниям ее пройти помогает городской комитет по труду и занятости населения», — отмечает Константин Сторожев.
Небольшие отели переходят на аутсорсинг массового персонала. Например, в Kravt Sadovaya Hotel доля привлеченных через аутсорсинговые компании работников доходит до 70%. «Затраты на привлеченный и на собственный персонал сейчас примерно равны, но у аутсорсинговых компаний больше возможностей оперативно подобрать работников. Мы посчитали и пришли к выводу, что такая модель работы для нас наиболее выгодна», — приводит пример другой стратегии управляющий Kravt Sadovaya Hotel Дарья Соловьева.
Бережливый сервис
Основным инструментом поддержания высокого уровня сервиса для отелей становится повышение производительности труда и оптимизация существующих бизнес-процессов.
«Есть стереотип, что производительность труда и бережливое производство — это про станки и гаечные ключи. Но это не так — эффективное производство актуально для всех компаний всех отраслей, и для туристических в особенности», —отмечает генеральный директор Регионального центра компетенций Санкт-Петербурга Ирина Голубцова.
По пути внедрения технологий бережливого производства уже пошел отель «Новый Петергоф». Компания обратилась за поддержкой к Региональному центру компетенций Санкт-Петербурга — оператору федерального проекта «Производительность труда» нацпроекта «Эффективная и конкурентная экономика». В качестве пилотного проекта был выбран процесс подготовки номеров к заезду следующих гостей, рассказал заместитель генерального директора отеля Андрей Мышакин. В результате предприятию удалось сократить время подготовки номера к заезду с 55 до 45 минут и увеличить выработку персонала на 33%. «Мы по-новому взглянули на привычные процессы, научились видеть потери и устранять их. Теперь с уверенностью можно сказать, что данной работой закладываем фундамент для притока новых клиентов», — отметил Андрей Мышакин.
«Технологии бережливого производства — это универсальный инструмент, который применим в любой отрасли. С 2025 года состав возможных участников федерального проекта расширен и на предприятия гостиничного и туристического сектора экономики. «Новый Петергоф» первым в Санкт-Петербурге решился на участие в федпроекте и уже показывает высокие результаты — рост выработки составил более 30%», — говорит генеральный директор Регионального центра компетенций Санкт-Петербург Ирина Голубцова.
«Новый Петергоф» планирует внедрять методы бережливого производства и на других процессах, рассказал Андрей Мышакин. «На днях у нас стартует большой проект, целью которого станет сокращение складских запасов. По нашим оценкам, только за счет этого мы сможем сэкономить несколько сотен тысяч рублей в год», — пояснил он. Внедрение же практик бережливого производства возможно на всех этапах, что даст дополнительный эффект масштаба изменений.
Кто может участвовать в федеральном проекте «Производительность труда»:
- Предприятия из следующих отраслей:
обрабатывающая промышленность, сельское хозяйство, транспорт, строительство, гостиницы и общественное питание, здравоохранение, социальные услуги, культура, спорт, организация досуга и развлечений; - выручка предприятия:
не менее 400 млн руб. в год;
для отрасли «Туризм»— не менее 180 млн руб. в год; - применение общей системы налогообложения или единого сельхозналога;
- доля участия налоговых резидентов иностранных государств в уставном капитале юрлица — не более 50%.
Личный интерес
Чтобы повысить производительность труда, а, следовательно, эффективность компании, необходимо оптимизировать все бизнес-процессы, подтверждает Ирина Голубцова. «Это начинается с анализа и систематизации, выявления «узких» мест, тормозящих деятельность. Как показывает практика, именно они доставляют множество неудобств и дискомфорт сотрудникам. Как только эти пробелы устраняются, производство работает лучше, а людям становится комфортнее», — отмечает эксперт.
В апарт-отелях YES особое внимание уделяют микропроцессам, которые зачастую не менялись годами, рассказывает заместитель коммерческого директора сети апарт-отелей YES Наталья Гончарова: «Мы провели цифровизацию операционных процессов, что позволило значительно повысить эффективность работы. Внедрение автоматизированной системы отчетности сократило время формирования ежедневных отчетов с 30 минут до 5. Также автоматизация процессов бронирования увеличила производительность отдела на 40%, позволив обрабатывать больший объем заказов без расширения штата. В этом году у нас появилось отдельное подразделение — Департамент по эффективности бизнес-процессов. Они полностью описали все бизнес-процессы, исключили ненужные или неэффективные: устранили дублирующие операции и внедрили единую платформу управления задачами. Это дало возможность перераспределить ресурсы и создать кросс-функциональные команды, что значительно повысило общую производительность, примерно на 20% по сравнению с прошлым годом».
Огромное значение для повышения эффективности всего бизнеса имеет вовлеченность как его собственника, так и всего персонала: от топ-менеджеров до линейных сотрудников. «Первое правило производительного труда — полная и активная вовлеченность собственника и руководителя бизнеса. Когда руководитель вовлечен, когда он сам непосредственно выделяет время для разбора бизнес-процессов и повышения их эффективности, компания будет успешна и эффективна», — уверен председатель Комитета по труду и занятости населения Санкт-Петербурга Василий Пониделко.
По мнению Раиля Муфазданова, на лояльности сотрудников, особенно из числа молодежи, положительно сказывается их привлечение к «генерации стратегических идей». «Привлекайте абсолютно всех. Вы увидите, сколько в вашей компании талантливых людей, как хорошо соображает молодежь, те же зумеры, в части цифровых и диджитал-технологий. В нашей компании реализуется и приносит положительный финансовый результат целый ряд идей, предложенных именно молодыми сотрудниками», — призывает Раиль Муфазданов.
