Пока одни банки сделали ставку на развитие экосистем, позволяя из своего мобильного приложения заказать лекарство в аптеке или включить кино, другие намеренно фокусируются на четком наборе финансовых услуг. Заместитель председателя правления Банка «Санкт-Петербург» Оксана Сивокобильска в интервью РБК поделилась своим взглядом на выбор стратегии в зависимости от масштаба банка и рассказала о том, как этот выбор влияет на формирование цифрового ландшафта.
Экосистема — игра не для всех
— В развитии цифровых сервисов ваш банк выбрал стратегию, которая не предусматривает создания экосистемы. Почему?
— Наш взгляд базируется на искренней вере в то, что явление, которое называется экосистемой, возможно для построения в одном, максимум в двух банках в России. Экосистема — это империя, ее нельзя штамповать одну за другой. Это требует огромных инвестиций и предусматривает долгосрочную работу, в рамках которой ты готов отдельные элементы признавать неуспешными и списывать свои инвестиции, опять искать новые направления для включения в экосреду и опять инвестировать. Только таким образом можно понять, что клиенты будут готовы приобретать через единую точку доступа владельца этой экосреды. Для банков, которые по своему масштабу поднять затраты такого уровня не могут, игра в экосреды — это огромный риск и ошибочная стратегия.
— Игра?
— Да, на мой взгляд, развитие экосистемы — это игра увлеченных команд. Она очень развивает в профессиональном плане, но далеко не всегда ведет к результату, который мы ждем от коммерческого предприятия, — рентабельности. Поэтому для большинства игроков я искренне вижу единственный сценарий — быть лучшим в той сфере, которую ты для себя определил как целевую, в своем масштабе деятельности.
«Развитие экосистемы — это игра увлеченных команд. Она очень развивает в профессиональном плане, но далеко не всегда ведет к результату, который мы ждем от коммерческого предприятия, — рентабельности»
— Как определить эту сферу?
— Это вопрос, над которым любой банк думает каждый день. Да и не только банк. Я вижу следующие возможности: бороться надо в тех областях специализации, в которых ты можешь предоставить услугу качественнее, чем самый крупный универсальный игрок или твой непосредственный конкурент. Изучить, в какой области ты можешь быть на достойном уровне качества с приемлемой себестоимостью.
Есть области, которые отсекаются автоматом. Например, для банков — это область транзакционного бизнеса, все виды платежей и переводов. Это дополнительная услуга, которая предоставляется во всех банках, но не может жить как специализированный бизнес. Потому что требует больших инвестиций в инфраструктуру и обеспечение исполнения всех этих услуг.
Далее нужно искать те услуги, в которых ты можешь добавить ценности благодаря специфическим компетенциям.
— Что это может быть?
— Например, ипотека — это значимое событие в жизни человека. И с одной стороны, в этом процессе присутствует много цифровых элементов — тех, которые освобождают банк и клиента от рутины, документооборота, общения с другими организациями для регистрации чего-либо и так далее. С другой — клиент хочет получить качественную консультацию по этой теме.
Еще вариант консультационно емкой услуги — инвестиции. На мой взгляд, тот хайп, который сейчас поднят на рынке вокруг инвестиций, грозит огромными потерями для клиентов. Инвестиции — это высокоспециализированные компетенции, которым учатся годами, а потом еще много лет набирают опыт. Нельзя просто пройти трехмесячные курсы, скачать брокерское мобильное приложение и стать профессиональным инвестором. Точно так же, как нельзя взять в руки скальпель и стать хирургом.
И так, область за областью банки ищут возможность создать дополнительную ценность через качество своей услуги. Просчитывают, смогут ли окупить те инвестиции, которые вложили, чтобы сделать ее лучше, чем у конкурентов.
«Нельзя просто пройти трехмесячные курсы, скачать брокерское мобильное приложение и стать профессиональным инвестором. Точно так же, как нельзя взять в руки скальпель и стать хирургом»
— Как часто необходимо пересматривать стратегию?
— В последнее время спринты становятся все короче. Фундамент закладывается на долгий срок, но калибровать стратегию приходится постоянно.
Долгосрочные отношения
— Какие сферы вы определили для себя как целевые? И как на эту стратегию накладывается развитие цифровых сервисов?
— Прежде всего мы крупный региональный игрок. Мы ориентируемся на конкретный сегмент клиентов, точнее, несколько сегментов. И мы сделаем все, чтобы в цифровом формате предоставлять услуги, интересующие наших клиентов, наилучшим образом.
Мы приняли решение сфокусировать нашу стратегию на предоставлении только услуг, профильных для финансовой отрасли. Мы не пойдем в аптеки, в резервирование ресторанов. Мы уверены, что специализированные игроки в этой области, скорее всего, смогут победить даже игрока или двух игроков, включающих эту услугу в экосреды.
Следовательно, наш мобильный банк мы сделали как инструмент, который должен быть лучшим на рынке по легкости использования и по понятности именно в сфере финансовых услуг.
— О каких сегментах идет речь?
— Первый — это крупный корпоративный бизнес, его кредитование. В части цифровизации этот сегмент не имеет существенных особенностей.
Далее — малый и средний бизнес. В сегодняшних реалиях «массовые» бизнесы — это высокотехнологичные процессы. Поэтому банки, работающие в этих сегментах, с какого-то момента осознали, что они IT-компании. Потому что 90% услуг здесь предоставляется в цифровом формате. Даже в банках с развитыми филиальными или агентскими сетями онлайн доминирует в общем объеме предоставляемых услуг.
— Какую конкурентную стратегию вы избрали в сегменте малого и среднего бизнеса?
— Мы здесь выраженно фокусируемся на географии присутствия. Не по причине физического присутствия, а по причине имиджевого и брендового узнавания. В формате онлайн, точно так же как офлайн, очень важно, знают ли тебя. Нас хорошо знают на Северо-Западе и достаточно хорошо знают в Москве. В этих регионах мы боремся за наших клиентов, предоставляя удобные услуги финансовой продуктовой линейки в цифровом формате.
— А что в сегменте работы с физическими лицами?
— Первая посылка та же — узнаваемость. В финансовой отрасли одно из ключевых конкурентных преимуществ — аспект доверия, то, насколько твои существующие и потенциальные клиенты воспринимают тебя как надежного партнера. И цифровизация этого не отменяет. Поэтому вся деятельность банка, все коммуникации изначально всегда направлены на то, чтобы поддерживать уверенность клиентов в правильности их выбора.
Ценовые параметры по сравнению с этим фактором вторичны. Сегодня услуга дешевле в одном банке, завтра в другом. И в целом продуктовый ряд и ценовое предложение очень близки друг другу во всех банках, а новые акции появляются каждый месяц. Или ты переключаешься с акции на акцию и меняешь банк каждый месяц, переводя свои кредиты или депозиты, или все-таки выбираешь долгосрочные отношения.
И говоря о физлицах, мы ориентируемся на клиентов, которые особенно ценят эти долгосрочные отношения. Именно вклады физлиц в значимой мере обеспечивают нам возможность дальнейшего кредитования наших клиентов. И вкладчики — один из сегментов физлиц, на котором мы максимально сфокусированы, чтобы обеспечить целевую рентабельность. Здесь мы достигли выдающихся результатов и можем привлекать деньги от клиентов по цене чуть ниже или равной, чем в крупнейшем банке страны. А это как раз индикатор уровня доверия.
Второй ключевой сегмент — это клиенты, для которых основной банк тот, в котором они получают зарплату. В этой области очень важно обеспечивать клиента всеми финансовыми сервисами, связанными с его бытом. И обеспечить ему максимальный комфорт, в том числе за счет цифровых платформ, которые понятны, просты в пользовании, не перегружены лишней информацией.
«В финансовой отрасли одно из ключевых конкурентных преимуществ — аспект доверия, то, насколько твои существующие и потенциальные клиенты воспринимают тебя как надежного партнера. И цифровизация этого не отменяет»
Простота и минимализм
— По каким принципам вы выстраиваете цифровые сервисы?
— В разработке не только сервисов, но и всего технологического ландшафта финансового института огромный вызов — найти единую идеологию, которая хорошо сбалансирует возможность заработка с себестоимостью владения этим ландшафтом. Потому что владеть технологическим ландшафтом в финансовой отрасли — это дорогое удовольствие, но без него сегодня никуда.
Мы для себя сформулировали идеологию «скандинавского минимализма» в сфере IT. Каждый элемент должен максимально качественно выполнять функцию и не иметь излишков, которые не привносят ценности для функции. Это позволяет создать бизнес-модель, в которой инвестиции окупаются и обеспечивают целевую рентабельность.
— Как определить ценность того или иного элемента?
— Отталкиваясь от клиентского опыта. Когда мы запустили обновленное мобильное приложение, мы какое-то время не отключали старое, а в новое включили самый минимум необходимых функций, каждая из которых была доступна одним, простым и понятным путем. Потом, по результатам регулярных опросов, мы внедряли именно те функции, которые нужны клиентам. В итоге к концу года мы сформировали некий «идеальный» вариант, с точки зрения пользователя, который планируем постоянно обновлять.
— Как меняется с развитием цифровизации роль сотрудников банка в коммуникации с клиентами-физлицами?
— Требования к компетентности сотрудника, который напрямую общается с клиентами, только возрастают. Потому что, используя цифровые платформы для самообслуживания, человек обращается к сотрудникам банка только тогда, когда ему что-то непонятно и нужна квалифицированная помощь. У каждого свой уровень непонимания услуги, и всем нужна разная помощь.
