Петербург стал площадкой для разработки, апробации и внедрения модели кадрового обеспечения (МКО). Она позволяет в сжатые сроки сформировать эффективную команду для решения конкретных задач предприятий независимо от их масштаба. Участники организованной РБК Петербург дискуссии «Как собрать и обучить команду под проекты развития» считают, что МКО — один из немногих инструментов, способных решить колоссальную системную проблему нехватки кадров во всех отраслях, которая назревала уже давно и проявление последствий которой ускорил коронакризис.
Необратимые изменения
Напомним, что модель кадрового обеспечения разрабатывается при участии Комитета по труду и занятости населения, Фонда инфраструктурных проектов Роснано, Политеха и ряда промышленных предприятий на протяжении нескольких лет. За это время модель не только не потеряла своей актуальности, но даже стала жизненно необходимой для всех отраслей.
На рынке труда произошли абсолютно необратимые изменения, которые сейчас отрицать уже трудно. Председатель Комитета по труду и занятости населения Санкт-Петербурга Дмитрий Чернейко объясняет: «Избытка кадров, особенно подготовленных, на рынке труда уже не будет никогда. Период в чистом виде экстенсивного развития завершился навсегда, и теперь все, что может помочь — это такие интенсивные, тонкие и очень высоко интеллектуальные решения, как МКО, другие уже не работают».
Даже трудовая миграция ситуацию не спасет, строительная отрасль — яркий тому пример. Когда в начале года оказалось, что на стройках не хватает людей, правительство сделало все возможно, чтобы ситуацию поправить — в том числе были сняты серьезнейшие барьеры для перемещения людей из Узбекистана и Таджикистана в Россию. Осенью подвели итоги и убедились, что все равно индустрии не хватает порядка 40% сотрудников, миграционный поток не закрыл потребности.
Проблемы, безусловно, есть не только у строительной отрасли — о той же сложности говорят, к примеру, представители IT-сектора. Специалист по HR компании «Комфортел» Дарья Мазитова рассказала, что при запуске проекта по разработке мобильного приложения специалистов на рынке Петербурга, Ленобласти и даже Северо-Запада не нашлось — по крайней мере по адекватной стоимости. «Так что мы решили выйти за пределы страны и принять в компанию сильного лидера — правда, из Исламской Республики Иран. В его обязанности входило ставить задачи для всех членов команды, распределять обязанности и нести ответственность за мотивацию и вовлеченность всех членов команды в общую работу. В результате помимо того, что все члены команды должны были в совершенстве владеть английским языком, чтобы понимать друг друга, они должны были еще преодолеть серьезные культурные различия. На сбор проектной команды и запуск работы над приложением у нас ушло полгода», — отмечает Дарья Мазитова.
Между тем, определенный кадровый резерв внутри города есть: это люди 50 лет и старше, люди с особыми потребностями, а также студенты-очники. Но чтобы они полноценно и эффективно включились в рабочие процессы, необходимо их переучивать или доучивать — а к этому зачастую не готовы ни сами люди, ни система образования. «Поэтому без сложных формул, без того, что мы называем кадровым проектированием и моделью карового обеспечения, проблемы рынка труда уже не решить», — убежден Дмитрий Чернейко.
Уроки апробации
Разработка и внедрение модели кадрового обеспечения для внедрения передовых производственных технологий осуществлялись на одном из наукоемких предприятий Санкт-Петербурга при поддержке Фонда. Уже в ходе апробации стало понятно, что модель как технология достаточно универсальна с точки зрения применимости и для других субъектов рынка труда (вузы, операторы рынка труда и др.). «Именно поэтому мы и предложили Санкт-Петербургу масштабировать данную модель и посмотреть, насколько она адаптивна к запросам, которые выдвигает региональный рынок труда», — рассказывает руководитель направления по развитию профессиональных квалификаций Фонда инфраструктурных и образовательных программ (Группа РОСНАНО) Ангелина Волкова.
Важнейшая составляющая методики — обучение персонала, но не веерное, а точечное. Учить надо именно тому, что нужно конкретному предприятию для реализации его задач и в рамках отдельных проектов. «Раньше мы брали работников как руду, которая лежала на поверхности: на кадровых порталах, через знакомых можно было рекрутировать тех, кто уже обладал нужными компетенциями, и мы могли принять их на работу и сразу запустить их в тот или иной рабочий процесс, — отмечает управляющий партнер РУКОН СПГруппа Ольга Самоварова. — Сейчас этот подход к кадровому планированию и кадровому рекрутингу не работает. Больше руды на поверхности нет — надо строить штольни, бурить в глубину, использовать другие технологии кадрового планирования и кадрового проектирования. Для этого и разработана новая МКО — это технология, которая может быть использована каждым из участников рынка труда на своем участке».
«Больше руды на поверхности нет — надо строить штольни, бурить в глубину, использовать другие технологии кадрового планирования и кадрового проектирования. Для этого и разработана новая МКО»
В апробации образовательных программ для модели участвовал СПбПУ. Опыт показал, что внедрение модели не идет абсолютно беспроблемно: помимо того, что зачастую проявляется неприятие нововведений со стороны сотрудников, мешает еще существующее неполное понимание ограничений и возможностей этой модели.
И все же в вузе уверены, что внедрение МКО — правильный путь развития. «Модель можно рассматривать как результат, а можно как процесс. И сейчас для меня модель — это процесс, которому мы учимся. Я даже не уверен, что через какое-то время она приобретет законченный вид, который можно куда-то выгрузить и сказать, что модель полностью завершена. Ее модернизация и изменение — это постоянный процесс, этому надо научиться и это должно стать базовым компонентом деятельности тех, кто работает в этой сфере», — объяснил заместитель руководителя Дирекции Центра компетенций НТИ СПбПУ Сергей Салкуцан.
О том, что приходится преодолевать некоторое неприятие нового сложного процесса при внедрении МКО со стороны сотрудников, говорил и директор Технопарка ЛЕНПОЛИГРАФМАШ Даниил Старковский: МКО использовалась при создании проектной команды для цифровизации производственных и бизнес-процессов опытного производства. Если на входе в проект команда включала 12 сотрудников разных специализаций, то на данный момент их количество уменьшилось до 8 — остальные не выдержали нагрузки.
«В единую систему и сеть работы, единую цепочку передачи текущего и последующего результатов нам нужно было связать те отдельные блоки и подразделения, которые во многом работали по старинке. И уже под эту новую структуру необходимо было подложить цифровую основу, цифровые сервисы, объяснить людям, что модель — это не чьи-то фантазии, а инструмент, который помогает. Сейчас этот процесс близится к завершению, работает в цифровом виде», — рассказал Даниил Старковский.
В этом году модель кадрового обеспечения внедряется в деятельность Службы занятости Петербурга. Начальник отдела самоопределения и карьерного роста Центра занятости населения Санкт-Петербурга Ольга Чернаус также подчеркнула, что работа с кадрами и их обучение — важная составляющая внедрения МКО: «Структура модели очень динамична, причем на каждом этапе ее реализации необходимы кадровые ресурсы, которые способны этот процесс поддержать и обеспечить. Поэтому управление существующими талантами и обучение их моделированию — это главные задачи, которые мы решаем сейчас. За это время мы прошли этап исследования команд, консультаций со всеми участниками проектных команд от предприятий».
В этом процессе у сотрудников и руководства Центра занятости сформировалось понимание, что в сборке команд ключевую роль играют лидеры изменений. Они должны точно знать, зачем нужна такая команда, какие результаты необходимо получить в рамках проекта и командной работы. «И естественно, от воли и мотивации такого лидера зависит то, насколько эффективной будет проектная команда», — убеждена Ольга Чернаус.
Время аналитики
Эксперты уверены, что сейчас важно продолжать развивать модель кадрового обеспечения. И важный компонент этого процесса — агрегация и анализ полученных данных и накопленного опыта.
«Проект пока еще не завершен, но тем не менее мы поняли, что в результате формируется новый дизайн взаимодействия субъектов рынка труда, где важно определить основные принципы, роли и полномочия участников. Тогда это действительно может стать основой платформенного решения актуальных вопросов региона и с точки зрения кадрового проектирования, и с точки зрения кадрового обеспечения высокотехнологичных компаний», — говорит Ангелина Волкова.
Для этого, по ее мнению, необходимо внесение изменений в саму схему взаимодействия внутри региона, в нормативные документы для четкой фиксации полномочий и ответственности всех участников процесса. Также очень важна точка сборки: нужно определить, кто будет являться не просто формальным координатором этого процесса, а проактивным участником и лидером. Ангелина Волкова считает, что в Петербурге такую роль может и должен играть Комитет по труду и занятости населения, который сможет агрегировать всю эту работу на своей площадке.
Ольга Самоварова видит в качестве площадки, интегрирующей опыт, лучшие практики, типовые решения и подходы, Центр занятости населения: «Лучше кадрового центра, который сейчас создается для реализации МКО, ничего не придумать. Государство должно взять на себя ответственность и выступить такой площадкой, и это замечательно, что Петербург является лидером в этом процессе».
«Сегодня происходит изменение места человека в системе производства в целом: переход от человека как вспомогательного компонента к его главенствующей роли. Да, мы называем это моделью кадрового обеспечения, но это и есть технология перехода. Если переводить это на язык практики, МКО — это то, с чего нужно начинать. И лучше возглавить движение, чем потом разбираться с последствиями, так что городу внедрение МКО безусловно нужно. Если мы первыми это осознаем и начнем разумно двигаться вперед, то потери будут минимальными, а эффект от перемен — максимальным», — резюмирует Дмитрий Чернейко.
