«Призвать к мобилизации можно только один раз»
Материалы выпуска
«Мы приняли ряд важных решений относительно бизнеса в России» Экспертиза «Призвать к мобилизации можно только один раз» Экспертиза «Застройщикам пришлось учиться грамотному построению финансовых моделей» Экспертиза В кредите отказать Инструменты Больше пьют и меньше платят Экспертиза «Банки стали внимательнее относится к оценке собственных рисков» Экспертиза Капкан для стрит-ретейла Решения Выживут только сложные Решения
Экспертиза Санкт-Петербург и область
0
Материалы подготовлены редакцией партнерских проектов РБК+.
Материалы выпуска

«Призвать к мобилизации можно только один раз»

Директор Оптоклуба «Ряды» – о мирном управлении в период кризиса
Фото: пресс-служба «Оптоклуба «Ряды»

Генеральный директор «Оптоклуба Ряды» Елена Стрельцова в 2019 году не только отвечала на вызовы стагнирующего рынка розничной торговли, но и обобщала свой управленческий опыт. В своей книге «Молекула управления», подготовленной к печати, Стрельцова говорит о том, что квалифицированный генеральный директор может выполнять «обязательную программу» за 16 недель в году, в остальное время лично вести интересные проекты и уходить на 2 месяца в отпуск. Применимы ли эти принципы для кризисного времени, как меняется работа топ-менеджера в сложной экономической ситуации, и что сейчас происходит в российском ритейле, Елена Стрельцова рассказала в интервью РБК Петербург.

— Многие руководители в период кризиса переводят компании в режим ручного управления — почти перестают делегировать полномочия и «закручивают гайки». Этот подход себя оправдывает?

— Думаю, нет. Микроменеджмент — неэффективная история. Обычно она происходит по принципу: «сейчас я сам нарешаю, а вы потом будете отвечать». Руководитель просто не может и задачи поставить, и выполнить их за всех, и проконтролировать. Поэтому главная работа директора в сложное время, как я считаю — вдохновить команду, найти поводы для оптимизма и самому не ходить с кислым видом. И также важно, определив главные направления движения, дать людям возможность самим решить сложные задачи. Тогда они будут гордиться результатом. Кризис — это возможность создать сильную команду.

— Полезно ли приводить аналогии с военным временем и создавать атмосферу «как на фронте»?

— Можно призвать к мобилизации один раз за несколько лет, это что-то вроде «последнего довода короля». Через год вы его не повторите — после краткосрочного подвига компании все равно потребуются системные улучшения.

— Есть ли особые инструменты, позволяющие не пропустить тревожный сигнал рынка?

— Изменения на рынке не происходят с такой скоростью, как об этом принято говорить. Если вы каждый год вдумчиво делаете SWOT-анализ или пользуетесь другим подобным инструментом, и каждый квартал серьезно анализируете отклонения от прогнозных ориентиров, то вы увидите изменения вовремя. Нам часто кажется, что вчера-то на рынке все было хорошо, а сегодня – раз, и плохо. Нет. Вчера уже было не хорошо, просто мы не обращали на это внимания.

— А наши законодатели — разве не преподносят сюрпризы?

— Они публикуют свои планы. Мы сейчас с помощью юридической службы провели анализ важных для отрасли законодательных изменений, ожидаемых в следующем году, и вариантов возможной адаптации к ним.

— Какие управленческие решения стали для вас главными в этом году?

— Мы все время концентрируемся на эффективности. У нас формат, требующий низкой цены в обязательном порядке. Поэтому важное для нас достижение года — в том, что мы сократили затраты, без ущерба для бизнеса, в сравнении с прошлым годом и немного нарастили выручку.

Что касается лично моей работы, то я взяла на себя ответственность за два проекта. В начале года мы пересмотрели нашу программу лояльности, сделали ее проще и чуть дешевле для клиентов — в итоге, смогли заметно увеличить число участников клуба постоянных покупателей. А вторая инициатива — это управление ассортиментом — чтобы в рамках ограниченной матрицы в 4 тысячи позиций мы добавили товары, более ожидаемые потребителем, в более удобной упаковке. В отдельных категориях у нас есть возможность по улучшению ассортимента, и мы нашли интересные решения, которые я пока не могу их раскрыть.

— Что предпринимали в этом году другие игроки розничной торговли?

— Все что-то ищут, каких-то нестандартных ходов. Общаясь с людьми, работающими в рознице, я нередко слышу: мы не понимаем, что делать — доходы населения и выручки магазинов снижаются, а затраты нет. Издержки и так существенно снижены, ниже нуля их снизить невозможно. Покупатели становятся все более экономными, плюс они переходят на доставку еды, в том числе готовой из ресторанов, на дом. Я вижу усиление тренда на то, что люди вообще не хотят готовить. Он во мне отзывается, потому что я тоже не очень хочу готовить. Я вижу, что мой сын переключился на готовую еду для здорового образа жизни, с доставкой, после чего наш семейный средний чек в магазине упал ровно вдвое. Я понимаю, что так же происходит и во многих других семьях, поэтому ситуация в продовольственном ритейле непростая.

— Что можно противопоставить этим трендам?

— Мы начали работать с доставкой еще полтора года назад. Пока мы сотрудничаем с компанией на аутсорсинге и рассматриваем разные варианты развития этого направления. Возможно, будем добавлять в ассортимент готовые наборы, чтобы люди, приезжая сделать закупку на неделю, взяли себе и этот набор. Будем добавлять товары для ЗОЖ — возможно, не называя это так, но делая акцент на натуральном составе продуктов. Кроме того, у нас есть сегмент В2В-покупателей, и он достаточно важен — мы не могли бы рассчитывать на высокий средний чек, заложенный в нашей целевой модели, без В2В.

— У вас есть прирост В2В-покупателей?

— Растет horeca, и год за годом понемногу сокращается число покупателей из традиционной розницы. Тем не менее, она все равно достаточно велика, это большой сегмент рынка, с которым мало кто работает — с мелкой розницей взаимодействовать неудобно, это достаточно капризные клиенты. Для них никто не сделал нормального предложения. Мы над этим предложением специально работаем, у нас есть идеи, как лучше обслуживать клиентов-ритейлеров. Да, доля независимых магазинов и микро-сетей падает на 1-2% в год, но все равно она составляет около 40% рынка.

— Вы прогнозируете появление новых угроз со стороны внешней среды в следующем году?

— Нет. Я думаю, потребитель идет в магазин у дома, чтобы сэкономить время, несмотря на то, что цены там выше. И этот тренд, видимо, продолжится. К нам же едут те, кто хочет сэкономить деньги. Поэтому наш средний чек гораздо выше, чем у любых магазинов у дома — и несетевых, и сетевых — покупатель приезжает к нам реже, но закупается «по полной». Люди выбирают, таким образом, что им важнее: время или деньги. Готовая еда продолжит быть угрозой — особенно, если сервисы доставки сумеют привозить ее быстро, чего пока в «часы пик» не происходит, и это главный барьер на пути их роста. Государство закручивает гайки, что требует инвестиций в программное обеспечение. Так что все вызовы известны; надо на них отвечать.

— Вы будете уходить на 2 месяца в отпуск?

— Думаю, нет. В текущей ситуации я не рискну.