«Мы запускаем новый инвестиционный цикл. Цель — лидерство в биотехе»

Когда в 2011 году основатель сети «Лента» Олег Жеребцов заявил о создании компании Solopharm и приступил к строительству ее первого завода, фарма была одним из лидеров российской экономики по темпу роста продаж и объему инвестиций. Новые крупные предприятия запускались в стране ежегодно. С тех пор условия в стране, и в фарме в частности, несколько раз принципиально изменились. Сегмент «массовых» аптечных лекарств насытился дженериками российского производства, и рост продаж в отрасли замедлился, а инвестиционная активность бизнеса минимальна из-за высокой стоимости денег и общей неопределенности. Тем не менее Solopharm прерывает «инвестиционную паузу», длившуюся несколько лет, и заявляет о новом цикле развития технологий и производства. В интервью РБК Петербург Олег Жеребцов объясняет, зачем компания выходит на рынок биотеха, с кем на нем будет конкурировать и чего достигли российские производители лекарств за 15 лет.

«Компании без опыта не выпускают сложные лекарства»

— За 15 лет роль российской фармы на внутреннем рынке принципиально изменилась: не без помощи государства она заняла на нем ведущую долю, потеснив импорт. Отступления сильных конкурентов — это благо или тормоз для российских производителей и качества их лекарств?

— До сих пор в денежном выражении порядка 60% объема лекарств, продающихся в России, откуда-то к нам привозят. В натуральном выражении — наоборот: примерно 65% рынка занимают препараты российского производства. Конкуренция с импортом остается серьезной, хотя и объем, и ассортимент препаратов, выпускаемых в стране, резко выросли за это время. И конкуренция продолжает требовать от российских компаний серьезных усилий и инвестиций.

— То есть российская фарма эти годы успешно замещала более простые и, соответственно, менее дорогие препараты, а замещение сложных — еще впереди?

— Да, с той важной оговоркой, что «простых» лекарств не бывает. К препаратам предъявляются строгие требования, их выпуск в любом случае требует наличия лабораторий, «чистых комнат», квалифицированного персонала, современного оборудования. Фарма в принципе непростое производство. Но то, что идет процесс накопления опыта и российские производители не сразу выходят в сегменты более дорогих, в том числе инновационных, препаратов, — это точно. Люди и компании без опыта не могут выпустить сложнейшие молекулы. Кроме того, сам цикл выпуска оригинального препарата от разработки до выхода на рынок — это 5 лет и более.

Путь технологических инноваций занимает десятилетия. Вот нашей компании исполнилось 15, и только сейчас мы выходим на рынок, о котором думали и говорили изначально, — биотехнологических препаратов. Со следующего года мы станем компанией другого профиля — той, что имеет биотех-производство. Для нас это стратегическое направление на ближайшие 5–7 лет. И это новый этап конкуренции российской фармы с импортом: отечественного биотеха крайне мало. В этом сегменте мы замещаем дорогие лекарства ведущих фармкомпаний мира.

«8 препаратов дают половину выручки»

— Пока вы не выпустили на рынок биотехнологические препараты, какие лекарства вы считаете главными в работе компании? Теми, что максимально повлияли на российский рынок и на ваш бизнес?

— У нас есть 8–9 брендированных препаратов — дженериков (часть из них обладают оригинальной патентной защитой) с очень высокой узнаваемостью на рынке. Эти бренды формируют около половины нашей выручки. Всего же мы работаем по 12 терапевтическим направлениям — в офтальмологии, ревматологии, хирургии, неврологии, педиатрии и т. д. То есть мы делаем сотни наименований совершенно разных препаратов, и чтобы 8–9 из сотен формировали половину выручки — это большой результат, не только производственный, но и маркетинговый. Среди этих брендов, например, наш антивирусный препарат (он очень популярен), офтальмологические капли, спрей для горла.

Эти бренды нам удалось вырастить благодаря инвестициям в их узнаваемость, если речь идет о безрецептурных препаратах, или через коммуникации с врачебным сообществом — конференции, публикации, клинические исследования и т. д., — когда надо продвигать рецептурный препарат. Маркетинг в фарме — сложное и дорогое направление работы. Если нужна телевизионная реклама, специальные акции по продвижению, то маркетинговые затраты могут занимать больше в процентном отношении, чем стоимость производства препарата.

Моей большой ошибкой в начале работы компании было то, что я недооценивал важность маркетинга — в развитии сети «Лента», моего прошлого бизнеса, он не играл вообще никакой роли. Я говорил, что лучший маркетинг — это цены в наших магазинах. Но в фарме совсем не так. Я понял свою ошибку и исправил ее разными способами, теперь мы имеем те самые сильные бренды.

Стратегия с отличительными чертами

— Сейчас российских предприятий, выпускающих дженерики, гораздо больше, чем было 15 лет назад. Чем вы отличаетесь от других?

— Во-первых, в выпуске дженериков нет ничего предосудительного, в мировой фарме на них тоже приходится подавляющая часть выпуска. Я вижу только порядка 40 новых оригинальных препаратов на мировом рынке в год. Во-вторых, мы выпускаем немало препаратов собственной разработки — например, в области офтальмохирургии, где занимаем уникальную нишу, не имея российских конкурентов. Есть препараты для лечения астмы, которые мы разрабатывали 5–6 лет, сейчас они успешно применяются. И я думаю, что наша компания имеет стратегию с отличительными чертами.

Важно, что мы шли на рынок не от выручки, а от строительства технологически «продвинутых» производственных мощностей. Многие игроки стараются сначала заработать выручку, потом постепенно инвестировать в производства. Когда мы стартовали, наша выручка равнялась нулю — мы строили завод жидких лекарственных стерильных форм в чистом поле. Тот инженерно-технический задел, который был сделан при строительстве первого завода, во многом определяет нашу стратегию до сих пор.

— Как определяет?

— Это сложное производство, оно сложнее, чем выпуск твердых форм. Соответственно, его запуск обеспечил Solopharm свое место на рынке: мы одна из крупнейших компаний в России по производству жидких стерильных форм, и рассчитываем такой остаться. У нас 36 линий для производства жидких лекарств. Всего мы построили шесть заводов, из них один непрофильный, но смежный с фармой: это производство «чистых комнат». Что бы мы ни делали, мы держим определенную планку технологической сложности, которая была задана нашим первым предприятием.

Компания пережила стресс около двух лет назад и преодолела его, серьезно повысив внутреннюю эффективность. Я думаю, что наша способность к финансовой устойчивости, росту и продолжению инвестиций в условиях череды экономических кризисов — это тоже часть стратегии. В этом году мы ждем 27,5 млрд выручки и 10 млрд EBITDA. Порядка 35% маржинальности по параметру EBITDA — наша важная цель в области эффективности на ближайшие годы.

«Мы возвращаемся к циклу инвестиций»

— Вы сказали о продолжении инвестиций, но по заводу в год, как было раньше, уже не строите?

— Мы действительно замедлили темпы капитальных вложений в последние годы. Ввиду роста ключевой ставки, увеличения затрат на строительство, довольно долгого цикла выхода на рынок препаратов от некоторых проектов пришлось отказаться. Также снизился темп вложений в оборудование — и по тем же экономическим причинам, и потому, что непросто было переходить с европейских поставщиков машин на азиатских. Но сейчас мы возвращаемся к циклу инвестиций.

— Он включает строительство новых площадок?

— Да, в данный момент компания проектирует два новых производства. И еще одно строит в существующих цехах.

Только на биотехнологические препараты мы планируем потратить 12,5 млрд руб. в ближайшие пять лет. Еще около 6 млрд руб. — на оборудование и капитальные затраты. Общий объем инвестиций, которые мы планируем сделать, в ближайшие 5 лет составит примерно 17 млрд руб. Затраты на новое строительство в эту сумму не включены, их еще предстоит оценить. В эти дни идет активная работа по формированию пятилетнего бюджета компании.

«Препараты, которые никогда не производились в России»

— Какие амбиции у компании в отношении рынка биотеха?

— Мы планируем стать крупнейшей российской биотех-компанией. Как минимум — одной из крупнейших.

— Есть компании, которые на этом рынке почти 30 лет, а вы — новый игрок. Какие основания для лидерства?

— Мы хорошо подготовились. Сейчас у нас на разных этапах подготовки — 15 молекул моноклональных антител. Большинство из них — препараты, которые никогда не производились в России. Первый препарат выйдет в следующем году. И дальше мы хотим расширять список разработок еще по 2–3 моноклональных антитела в год. У нас есть полный набор инженерных и технических решений, клетки, продуценты, специалисты в двух собственных R&D-центрах и оснащенное современными линиями производство. Не у всех биотехнологических предприятий есть собственные клеточные линии — у нас есть, и это дает качество с большей терапевтической эффективностью для пациентов.

— Сколько стоят препараты, которые вы будете выпускать?

— Есть препараты, которые стоят 250 тыс. руб. за дозу, а есть те, что стоят 40 тыс. руб. за единицу применения. Так определено регуляторикой Минздрава РФ и Федеральной антимонопольной службой, которые формируют ценообразование на жизненно важные препараты. Моноклональные антитела используются при лечении тяжелых заболеваний — онкологических, аутоимунных — и относятся к жизненно важным. Случается, что сложность препарата предусматривает более длинный цикл разработки и, как следствие, компания выпускает его по более высоким ценам. В любом случае биотех — сегмент достаточно дорогих препаратов. Именно поэтому важно участие российских производителей, чтобы снизить цены. Сейчас они в большей степени иностранного производства, и по многим из них конкуренция отсутствует вовсе.

— Вы заявляли на старте работы компании, что одна из задач, как вы ее видите, — снизить цены на лекарства в России путем увеличения конкуренции. Эта цель сохраняет актуальность?

— Было многократно доказано, что наличие конкуренции в России снижает стоимость продукции. Это по-другому не работает. У нас в целом в стране невысокий уровень конкуренции в сравнении со многими другими странами. Рост этого уровня я считаю важным. И если говорить о локализации выпуска лекарств в России, то она снижает себестоимость препаратов в среднем на 25%.

— Конкуренция в фарме растет, на полках аптек стало тесно, но цены на лекарства тоже растут.

— Я могу привести десятки примеров, когда цена росла меньше инфляционной составляющей либо вообще оставалась на месте. Со стороны кажется, что все цены галопируют, но это не так. В том числе существует регуляторика выпуска жизненно важных лекарств, уже упомянутых мной, которая не позволяет компаниям быстро поднимать цены. А там, где конкуренция жесткая, цены могут снизиться даже при инфляции. Есть, например, противотромбозный импортный препарат «Ксарелто», он стоил 5–20 тыс. руб. за пачку в зависимости от фасовки. После появления российских дженериков на основе ривароксабана его цена упала до 400– 2000 руб. Или всем известная «Виагра», которая стоила 3 тыс. руб. еще 10 лет назад, сейчас аналоги российского производства с молекулой силденафила стоят 200 руб. Вот так падают цены, когда локализуется производство препаратов.

Возвращаясь к биотехнологическим препаратам, могу предположить, что цены на некоторые из них упадут со временем даже в несколько раз. Ведь мы не единственные, кто планирует работать на этом рынке, — другие российские компании тоже хотят на него зайти. Появится конкуренция не только с импортными поставщиками, но и между отечественными.

— Инвестиции в 12 млрд, которые вы назвали, надо еще суметь окупить. Зачем столько вкладывать в это направление, когда на те же деньги можно выпустить сотни приносящих доход дженериков?

— Это сегмент, в котором сейчас низкая конкуренция и превосходство западной бигфармы. Да, конкуренция вырастет, но каждое новое моноклональное антитело — «голубой океан». По мере приобретения опыта командой цикл разработки и выпуска новых биотехнологических препаратов будет сокращаться, хотя сделать его совсем коротким невозможно.

В то же время рынок аптечных дженериков, как вы отметили, начинает стагнировать — мы, безусловно, остаемся на нем работать и рассчитываем на умеренный рост доходов, но не ждем там серьезного роста выручки. Наша стратегия — расширение присутствия в сегменте государственных закупок, с новыми линейками препаратов, более сложных и более ценных. Биотехнологические препараты — важная часть этой стратегии.

«Я не человек ренты»

— Как в принципе можно инвестировать миллиарды при таком высоком уровне неопределенности, какой существует сейчас? Почему вы не считаете инвестиционные риски чрезмерно высокими?

— Я всегда был апологетом необходимости инвестиций в производство. И топ-менеджмент компании, включая генерального директора, и совет директоров осознают важность инвестирования. Потому что, не делая этого, вы точно упускаете возможности. И всегда найдутся конкуренты, которые решатся на правильные шаги, от которых вы отказались. Кроме того, мы знаем нашу отрасль. Я вижу, что в российской фарме остаются колоссальные возможности для эффективного бизнеса — даже с поправкой на сложную экономику сегодня. Лидирующие компании в российской фарме достаточно прозрачны, их финансовое положение несложно анализировать. Большинство таких компаний сейчас остаются доходными, и их показатели растут.

В конце концов, новые цеха и машины меня радуют. Я не человек ренты и не буду доволен, если компания остановит свое развитие в области новых разработок и мощностей. Делать все более сложные вещи и приводить в компанию новых людей — мне кажется, это обязательная часть предпринимательства.