Рынок эстетической медицины претерпевает серьезные изменения: ведущие игроки подстраивают свои ценовые политики под существующие экономические реалии, меняют маркетинговые стратегии и расширяют спектр предоставляемых услуг. Одним из главных рыночных трендов 2024 года стало ужесточение конкуренции среди клиник не только за пациентов, но и за кадры. В такой ситуации особое значение для успешного развития компании приобретает выбранная управленческая модель. О том, как менялись принципы управления медицинским бизнесом, какова сегодня роль руководителя и как это влияет на результаты работы клиники — в интервью РБК Петербург рассказала генеральный директор клиники Dega Екатерина Агапова.
Рост охватов
— Каким был прошедший 2024 год для петербургского рынка эстетической медицины?
— По нашим оценкам, в целом рынок вырос на 10–15% по сравнению с 2023 годом. Прошлый год запомнился значительным — выше уровня инфляции — ростом цен и на импортные, и на отечественные препараты. При этом оттока пациентов не произошло: люди по-прежнему считают инвестиции в себя выгодными. В 2024 году в Санкт-Петербурге выросли цены на ряд рекламных каналов, особенно на наружную, из-за этого многие клиники корректировали маркетинговые стратегии.
При этом рост конкуренции и желание охватить более широкую аудиторию стимулировали многие клиники премиум-класса начать работу в среднем ценовом сегменте и, соответственно, пересмотреть свои ценовые политики.
— Как с этими вызовами справилась ваша клиника?
— Наш рост за 2024 год превысил 20%. Во многом этого удалось добиться благодаря изменениям в модели управления клиникой, хорошо развитой системе лояльности и грамотной работе с повторными пациентами — по итогам года коэффициент возвращаемости вырос. В пластической хирургии сохранилась сезонность, однако вторая половина года стала успешнее первой: все ценовые изменения произошли в первом полугодии, и к осени пациенты уже адаптировались к ним.
— Как принципиально изменилась управленческая модель в частной медицине в общем и в вашей клинике в частности?
— Самое важное — мода на «бирюзовые» компании в медицинском бизнесе окончательно прошла, все больше клиник переходят к более жесткой иерархической структуре управления. Одновременно собственники бизнеса и CEO учатся делегировать полномочия, отходят от непосредственного управления и контроля. Да, отпускать свой бизнес под управление, пусть и надежных людей, очень нелегко. Но это дает собственнику возможность сосредоточиться на стратегических задачах, развитии бизнеса в целом.
Мода на «бирюзовые» компании в медицинском бизнесе окончательно прошла, все больше клиник переходят к более жесткой иерархической структуре управления.
Автономия и автоматизация
— Какие изменения в системе управления вашей клиникой стали ключевыми?
— Нынешняя управленческая команда в Dega сформирована три года назад, и сегодня каждый руководитель отвечает за свой блок деятельности клиники. С этого момента я начала сокращать свое участие в рутине и делегировала принятие ряда решений. Это был правильный шаг: управленческая команда стала более самостоятельной, а финансовые показатели второй половины года выросли.
— Какова ваша роль в развитии клиники сегодня?
— В первые годы работы клиники — а мы на рынке 7 лет — я курировала каждое направление и принимала все ключевые решения. Сегодня я вижу свою задачу в том, чтобы быть лидером, задающим ориентиры, идеологию, стиль и ценности компании. Это нашло отражение в трансформации корпоративной культуры и, в частности, подходов к управлению. Сейчас первоочередной задачей является внедрение решений по автоматизации бизнес-процессов, без этого полноценное развитие бизнеса уже невозможно.
Первоочередной задачей является внедрение решений по автоматизации бизнес-процессов, без этого полноценное развитие бизнеса уже невозможно
— Какие ценности транслирует сегодня корпоративная культура клиники?
— Ценность бренда не только в размере зарплаты или удобной локации, но и в людях, с которыми ты работаешь каждый день и которым доверяешь свой бизнес. Поэтому клиника не просто платит за работу, но ценит вклад каждого члена команды — это позволяет эффективно использовать методы нематериальной мотивации. Изменился и подход к подбору персонала — мы учитываем не только формальное соответствие компетенций кандидатов требованиям вакансии, но и то, насколько его личные и профессиональные ценности совпадают с нашими. Процесс подбора стал более долгим, но теперь, нанимая сотрудника, мы уверены, что он останется с нами надолго, следовательно, инвестиции в его обучение и адаптацию кратно окупятся.
— Каковы планы развития клиники?
— Мы готовимся к запуску новой площадки. Это создаст уникальную ситуацию: с одной стороны, у нас известный и зарекомендовавший себя бренд, который входит в тройку лидеров эстетической медицины в Санкт-Петербурге. С другой стороны, у нас будет абсолютно новая клиника премиум-класса. Благодаря этому мы сможем не только сохранить наших пациентов, но и привлечь больше новых клиентов, несмотря на высокую конкуренцию на рынке. Что касается внутренней работы, то в этом году мы запускаем полноценную программу развития сотрудников. Наш HR-департамент разработал систему, позволяющую значительно поднять уровень навыков человека в нужной области, благодаря чему каждый специалист и мы, как команда, станем намного эффективнее.
