«Мы по привычке обсуждаем экономику как единое целое, а сейчас, на мой взгляд, четко образовались две экономики, два параллельных мира. Первый — это мир оффлайна: там кризис и драматическое падение доходов компаний в ряде отраслей. Второй мир — цифровая экономика. Многие компании рассказывают о 6-7-кратном росте темпов цифровизации своего бизнеса, и мы на фоне эпидемии не придаем этому должного значения — тем временем, происходящие стремительные изменения очень важны.
Нам, например, пришлось быстро сделать то, на что мы как банковская отрасль долго не могли решиться из-за представления о высоких рисках. Например, мы за неделю перевели в цифру весь документооборот. Технологически это было не сложно — основная проблема была в воле, и кризис ее стимулировал. Риски на практике оказались не так велики, как казалось — при тщательной работе все проблемы решаются; ни один процесс не страдает; все векторы технологического и организационного развития сохраняются — только темп движения в заданных направлениях радикально меняется.
У нас не уникальная ситуация — многие компании, которые шли по пути цифровизации, сейчас заметно ускорились. Если вы вкладывали миллионы и десятилетия для миграции из оффлайновой модели работы в цифровую, то сейчас, пройдя две трети пути, оставшуюся одну треть вы «добежали» за две недели. С этой точки зрения, произошедшее сейчас — позитивный стресс. Если же вы были только в оффлайне и только начали задумываться о цифре, то в вашей компании, скорее всего, произошел коллапс.
Мы в банке сейчас дорабатываем сквозную оцифровку процессов. То есть раньше были оффлайновые звенья — когда клиенту нужно было принести какой-то документ в оригинале, или очно присутствовать при совершении той или иной операции. Сейчас мы делаем все оставшиеся оффлайн-этапы обслуживания стопроцентно цифровыми или удаленными.
Для нас стала вызовом резко возросшая скорость оцифровки — ведь это колоссальный рост нагрузки на сотрудников, численность которых не изменилась. Нам помогло то, что мы изменили процесс принятий решений в компании. Всегда в больших корпорациях процесс принятия решения — это процесс, предполагающий участие десятков людей. Но в кризисных ситуациях коалиционные решения могут одномоментно меняться на индивидуальные. В таком случае топ-менеджер единолично берет на себя ответственность за принятие решений, связанных с процедурой предоставления продукта, с изменениями в составе документов при получении и пользовании продуктом. Получается, что кто-то один отвечает за многих и тем самым ускоряет процесс развития организации, в том числе, связанный с оцифровкой.
Что касается перевода сотрудников на дистанционную работу, то для нас вызовом стал масштаб перевода, который нужно было реализовать в короткий срок. Нам пришлось, во-первых, тысячи сотрудников обеспечить техническими средствами, во-вторых, обеспечить информационную безопасность этих технических средств и, в-третьих, обучить людей новым функциям на удаленной работе. Например, сократилось число сотрудников, физически присутствующих в филиалах банка. Большинству сотрудников филиалов мы оборудовали доступ к банку в удаленном формате и переформатировали на удаленный формат их работу с клиентами. Они сейчас общаются с клиентами посредством телефонного и видео-контакта. За счет этих же сотрудников мы расширили колл-центр. Потребность в этом была, так как в первые три недели объявленной изоляции объем звонков в банк удвоился. Столько новостей обрушилось на наших клиентов — особенно, в части различных инициатив государства, что клиенты массово обращались в банк за разъяснениями.
В перспективе мы не планируем уменьшать инвестиции в IT-направления. Думаю, в нашей отрасли они могут даже увеличиться. При этом, хочу отметить, для цифровизации бизнеса важны не только сами инвестиции, но и эффективное управление ими. Те, кто не был IT-ориентированным, должен начать в большей мере развиваться IT-мире (для этого не обязательно становится айтишником). Например, хороший вчерашний бизнес-управленец должен стать бизнес-аналитиком. Он должен понимать IT-процессы, чтобы правильно ставить задачи. Потому что денежные потери при неточно поставленных задачах намного выше, чем расходы на оплату труда разработчиков. Поэтому сейчас происходит процесс, когда почти все не IT-профессии «погружаются» в цифру — специалисты и менеджеры приобретают цифровые компетенции. Вот это главная трансформация, которая в ближайшее время произойдет в умах бизнес-управленцев.
Я не говорю об исчезновении каких-то профессий. Как были десятки профессий в банковской сфере, так они и останутся, но всем этим сотрудникам придется работать с цифровым миром — будь ты экономистом, методологом, «хозяином продукта», маркетологом, кредитчиком, и так далее. У нас сейчас любой бизнес приобретает e-commerce измерение, и есть разные способы подготовки к этому его сотрудников.
Люди должны начать работать в формате самообучения — общаться со специалистами смежных областей, очень внимательно изучать новые практики, задавать правильные вопросы и слушать ответы этих специалистов. То есть — искать знание совместно с цифровыми специалистами и приземлять это знание в своей профессиональной области. Так формируются процессы взаимообучения. Это, наверное, главный инструмент оцифровки бизнеса, который не имеет ограничений. Мы понимаем, что пройти курсы, реализовать какие-то пилотные проекты — это все имеет денежные и временные ограничения. А во взаимообучении перемешиваются безгранично разные компетенции для построения любого необходимого компании обновленного бизнес-процесса».
