Дистанционный сдвиг
Материалы выпуска
Бесшовный переход: как мобильный оператор отвечает на вызовы эпидемии Экспертиза Облака на вырост Экспертиза «Карантикулы» меняют профиль телеком-потребления Экспертиза «После кризиса мы проснемся в новой реальности» Экспертиза Место под цифровым солнцем Экспертиза Работать «как раньше» больше не получится Экспертиза «Во многих компаниях произошел рост темпа оцифровки бизнеса» Экспертиза Исчерпаемый ресурс Инструменты Дистанционный сдвиг Инструменты Цифровой пинок Решения
Инструменты Санкт-Петербург и область
0
Материалы подготовлены редакцией партнерских проектов РБК+.
Материалы выпуска

Дистанционный сдвиг

Пережить переход на удалёнку смогут лишь те, кто будет не просто имитировать традиционные офисные процессы, а сумеет трансформировать под новую реальность системы руководства и мотивации.
Фото: pixabay.com

По данным опроса, проведенного сервисом Работа.ру, к середине апреля 2020 года доля работающих удаленно в России оказалась в пять раз больше, чем месяцем ранее. И хотя лишь 14% респондентов заявили о полном переводе сотрудников на удаленный режим работы в связи с пандемией, многие компании уже смогли прочувствовать как плюсы нового для них формата, так и минусы. Участники дискуссии «Уходим в distance», состоявшейся в рамках VII Digital Forum РБК, уверены: открыть преимущества дистанционной работы смогут лишь те, кто осознает необходимость серьезной перестройки стратегий и процессов. Если же лишь имитировать в домашних условиях классические подходы к работе, удаленка обречена на провал.

Первый месяц новой эры

Как показало обсуждение, бизнес по-разному пережил первые недели перехода на удаленку. Проще всего пришлось тем компаниям, которые уже имели опыт работы в дистанционном режиме или внедрили специализированные ИТ-решения.

«Мы живем в новой реальности уже несколько недель. Стало очевидно, что компании, уже внедрившие определенные технологические решения, изначально оказались в более выигрышном положении, — подчеркивает директор департамента по работе с бизнес-рынком МТС в Санкт-Петербурге и ЛО Евгения Корж. — За счет цифровизации они смогли моментально перевести часть внутренних бизнес-процессов в дистанционный формат — мы видим это по нашим клиентам». По ее словам, актуальными оказались, к примеру, IoT-решения, позволившие минимизировать штат задействованных на производстве сотрудников и следить за работой предприятия из дома, чат-боты для оптимизации работы контакт-центров, системы мониторинга удаленных сотрудников.

Евгения Корж (МТС)

Но даже продвинутым компаниям пришлось перестраиваться весьма серьезно. Эксперты уверены: во многом эффективность трансформации и количество проблем, с которыми столкнулись люди, зависели от подхода руководства предприятий. «Успешность перехода команды на удаленку измеряется не только качеством сигнала и присутствием сотрудников на онлайн-собраниях. Об успехе можно говорить тогда, когда, как и в офлайн, сотрудники будут мотивированы, вовлечены и сфокусированы на достижение результатов компании, будут эффективно взаимодействовать друг с другом, понимать и разделять направление движения компании. А это уже зона ответственности первых лиц бизнеса, а не ИТ-подразделений», — поясняет генеральный директор компании СТРАТЕГИЯ 4.0 Екатерина Колбина.

Екатерина Колбина (СТРАТЕГИЯ 4.0)

Бросить или вдохновить

Директор института «Новые возможности» Евгений Креславский рассказал о созданной им классификации сотрудников на удаленке. Он выделил четыре группы, различия между которыми во многом связаны именно с подходом руководства. Тяжелее всего пришлось «брошенным»: у них произошел исключительно формальный переход на дистанционную работу, в их компаниях не организуют встреч и взаимодействия, поставленные задачи выполняются формально и не контролируются или контролируются лишь по времени исполнения.

Евгений Креславский (институт «Новые возможности»)

Вторая группа сотрудников — даже при наличии технических проблем при переходе на удаленку — была адаптирована за счет ясного стиля руководства, ясных правил и регламентов, понятного контроля и наказания за ошибки. Важно, что в этом случае присутствовала вовлеченность руководителей на прежнем уровне. Третья группа получила условное название «мобилизированные». В их компаниях наблюдается ясный директивный стиль руководства и высокий уровень вовлеченности руководителя, который постоянно контролирует ситуацию, подчас с жестким прессингом.

Последняя группа оказалась самой малочисленной — это «вдохновленные». «Они восприняли ситуацию как вызов или рыночную возможность. Это произошло за счет наличия лидера. Также ключевым в этом случае был баланс автономии и сотрудничества в руководстве: такой баланс позволяет людям чувствовать, что они свободны, но взаимодействуют с другими и обмениваются важной информацией. Одной из особенностей в данной группе является совместное празднование небольших успехов — это всем демонстрируется, они чувствуют, что внесли вклад в задачи и результаты, — поясняет Евгений Креславский. — И хотя пока не ясно, какой группе будет легче других выходить из кризиса, уже сейчас можно сказать, что тяжелее всех будет брошенным. Они будут в состоянии застоявшихся лошадей, к тому же от них могут избавиться из-за ошибок их босса».

«В сегодняшних условиях наиболее эффективными являются гибкие организационные структуры, такие как community of practice — внутренние профессиональные сообщества, в которых принятие решений по продукту делегируются на самих профессионалов. Только таким способом сотрудников можно успешно вовлечь их в деятельность и «откалибровать» людей по ценностям и интересам, а не только по местонахождению в одном офисе. Я уверен: после этого кризиса выживут лишь те компании, которые используют подобные инструменты и учатся их применять. Ведь люди — ключевая сила компаний, без которой они не смогут существовать», — соглашается эксперт в области управления человеческим капиталом, генеральный директор и сооснователь компании Createra Андрей Кравченко.

Без котов и вейпов

Работодателям пришлось срочно искать новые подходы и инструменты влияния на сотрудников и повышения их эффективности. Одной из проблем, с которой столкнулись компании, оказался слом привычного механизма настройки на рабочие процессы. И эту проблему пришлось решать даже тем, кто технологически был готов к удаленке и имел работоспособную систему оценки результатов работы персонала.

В Райффайзенбанке переведено на дистанционную работу 7 тыс. сотрудников из 9 тыс. Процесс с технической точки зрения прошел легко. В конце 2018 года была разработана техническая инфраструктура удаленного доступа, поэтому сейчас она была просто масштабирована. Но проблемы нашлись в другом. «Те, кто не сталкивался с удаленкой, попали в стрессовую ситуацию. Многие руководители также испытали стресс, потому что нужно было оперативно наладить работу в другом формате. Наша корпоративная культура предполагает ставку на результативность, а не контроль работы. Поэтому руководители контролируют результаты, а не график и присутствие за компьютером. Банк приложил много усилий для того, чтобы оперативно донести до всех сотрудников нужную коммуникацию через внутренние каналы: внутренний портал, почтовые рассылки, SMS-рассылки, где были размещены инструкции о том, как поддерживать людей и как организовать рабочий день. Также в рамках развития стратегии wellbeing запущены онлайн-медитации по утрам и вечерам, тренинги по стресс-менеджменту, консультации с психологом и даже онлайн класс по йоге», — рассказывает замдиректора Северо-Западного регионального центра Райффайзенбанка по розничному бизнесу Дарина Хохлушина.

Дарина Хохлушина (Райффайзенбанк)

«Это был серьезный вызов для руководителей, которые должны были выстроить всю цепочку работы не с точки зрения контроля, а с точки зрения мотивации, — подтверждает генеральный директор компании «Комфортел» Дмитрий Петров. — Люди сидят дома, страдают от стресса, у них не запускаются привычные когнитивные цепочки: встал, помылся, выпил кофе, постоял в пробке, начал работать. Такие «ритуальные» истории прекратились, и даже самые эффективные сотрудники оказались в вакууме: чтобы переключиться в режим работы, им были необходимы формализованные действия. Мы нашли выход: запустили через Zoom обязательные совещания по утрам, в свежем виде, без котов и вейпов. Это сработало».

Дмитрий Петров («Комфортел»)

Результат без контроля

Вице-президент ПАО «Банк «Санкт-Петербург» Михаил Гаврилов видит в новых подходах к руководству весьма серьезный потенциал для глобальной трансформации всего бизнеса. «Мы вошли в уникальную новую концепцию мира, в которой людей не нужно контролировать. Теперь на менеджеров возложена безумно сложная задача: изначально построить воркфлоу [от англ. Workflow, поток работ — прим. ред.] таким образом, чтобы люди давали результат. Менеджеру приходится задавать параметры эффективности, и здесь начинается самое интересное: это меняет всю экономику, поведение, бизнес за счет ускорения очень правильных вещей. Мы нанимаем людей, которые живут в другом часовом поясе, и менеджеры учатся выстраивать работу с этими людьми — у нас раньше такого не было. Мы начинаем использовать новые методы постановки задач, что влияет на скорость и эффективность процессов», — уверен Михаил Гаврилов.

Михаил Гаврилов (Банк «Санкт-Петербург»)

Согласна с этим управляющий партнер UPstep Ирина Кузьменкова. По ее мнению, главный вывод, который может сделать руководитель при переходе на удаленку, это то, что больше нет возможности концентрироваться на процессе.

«Сфотографировать рабочий день сотрудника нельзя, поэтому нужно фокусироваться на результате. Пройдя эту чистку, мы будем более готовы к удаленке в будущем. А значит, многие откроют для себя новые рынки труда, смогут набрать более дешевых специалистов, в том числе среди тех людей, у которых раньше не было возможности быть вовлеченными в процесс полноценно. Это, конечно же, люди с ограниченными возможностями, мамы с маленькими детьми — новый трудовой ресурс, на который пока не обращают внимания, пытаясь справиться с паникой и техническими сложностями. Новые возможности получат и интеллектуально емкие небольшие бизнесы: им будет не нужен офис», — прогнозирует Ирина Кузьменкова.

Системные неувязки

И все же ряд проблем, по мнению участников дискуссии, носит системный характер и связан как с отношением к работе и с условиями жизни, так и с оборудованием и программным обеспечением.

«Я вижу заметное различие в бизнес-культуре: у нас ниже дисциплина работы на дому, — описывает генеральный директор ABBYY Россия Дмитрий Шушкин отличия российской удаленки от ситуации за рубежом. — И это понятно: если людям сказать, что у них «нерабочий день», то руководителям сложно будет сохранять эффективность удаленной команды. Также значимо, что в России мы все еще завязаны на бумажный документооборот, что является совершенным безумием в эпоху цифровых технологий. У нас до сих пор сделать электронную копию — значит распечатать, подписать и прислать скан. ЭЦП применяется до сих пор очень редко. Эта проблема во многих предприятиях является первым препятствием для дистанционной работы. Помочь в этой ситуации могут, во-первых, решения для интеллектуальной обработки информации, которые позволят перевести большинство бумажных процедур в электронную форму. Во-вторых, через некоторое время компаниям потребуется контролировать эффективность процессов, пускай и удаленно. Поэтому мы ожидаем спрос на решения Process Intelligence, которые помогут организовать и оптимизировать любой процесс, от продаж и клиентской поддержки до логистики и доставки».

Видят эксперты проблемы и с оборудованием для рабочего места. Заместитель генерального директора «Газинформсервис» Николай Нашивочников уверен, что необходимо создавать комфортные рабочие условия для сотрудников, даже если для этого придется везти оборудование к ним домой. «Возникают ситуации, когда человек не может работать с личного компьютера, и это не столько вопрос безопасности, сколько вопрос обеспечения эффективной удаленной работы. В частности, отдельным специалистам жизненно необходимы большие мониторы и мощные видеокарты. Кроме того, многие это прочувствовали, когда дети после вынужденных каникул сели за домашние ноутбуки и десктопы и родителям пришлось с ними делить рабочее место. Поэтому многим сотрудникам мы предоставили защищенные корпоративные десктопы», — пояснил эксперт.

Николай Нашивочников («Газинформсервис»)

Новые уязвимости

Особенно важно оснащение рабочего места в связи с необходимостью обеспечивать защиту корпоративных данных: статистика, к примеру, фиксирует всплеск фишинговых атак на 30%, другие виды атак также не теряют своей актуальности. И если с офисным оборудованием ситуация хоть как-то контролируется, то оборудование дома может быть не защищено. Николай Нашивочников напоминает, что, если для работы используется домашний ноутбук, надо напомнить сотруднику о правилах «цифровой гигиены», о необходимости разделения корпоративных данных и личного пространства, помочь сотруднику в настройке и защите личного оборудования и домашней сети, обеспечить качественной технической поддержкой.

Директор развития продуктов компании DataLine Михаил Соловьев видит и другую сторону этой проблемы. При переходе на удаленку многие работодатели пытаются сэкономить и позволяют использовать публичные облачные сервисы для хранения данных, слабозащищенные сервисы для взаимодействия и офисные приложения и т.д. «У нас сейчас очень много запросов на удаленные рабочие места, видеоконференцсвязь, облачные диски — все то, что нужно для безопасной удаленной работы. Но есть и те, кто приходит к нам с просьбой о помощи в сертификации всего этого винегрета бесплатного софта на соответствие 152-ФЗ. Многие делают простые ошибки, просто потому что не представляют, как должна выглядеть экосистема сервисов для удаленной работы — этого пока никто не знает точно», — отмечает Михаил Соловьев.

Михаил Соловьев (DataLine)

Директор по продажам компании Symantec Россия Кирилл Керценбаум поясняет, что серьезных изменений ландшафта угроз в связи с распространением дистанционного формата работы не наблюдается. По его словам, обучать персонал с точки зрения ИТ-грамотности нужно независимо от того, где работают люди, а наверстывать сейчас может быть поздновато. Если в компании считают, что были хорошо защищены только потому, что нет удаленных сотрудников, то, скорее всего, они уже давно столкнулись с проблемой, просто пока об этом не знают.

Кирилл Керценбаум (Symantec Россия)

«Риски были понятны и раньше, так что технологический стек для информационной безопасности удаленной работы уже сформирован. Скорее, сейчас нужно говорить о технологических рисках, связанных с доступностью сервисов, — добавляет Кирилл Керценбаум. — Кроме того, мы видим, что киберпреступники понимают изменившуюся формацию и стали направлять свои активности на то, чтобы скомпрометировать человека не как частное лицо, а как часть некой информационной системы. К этому надо относиться внимательнее».

Непрерывное обучение

Как показала дискуссия, многие предприятия в новых условиях возлагают большие надежды на обучение, как на инструмент для решения совершенно различных задач. К примеру, Михаил Гаврилов рассказал, что в «Банке «Санкт-Петербург» с помощью обучающих вебинаров и инструкций боролись с «рассинхроном» в уровне владения цифровыми технологиями у сотрудников. В «Комфортеле», как рассказал Дмитрий Петров, обучение внесло элемент соревновательности между отделами и используется как инструмент переключения внимания в течение рабочего дня.

Учатся все — от рядовых сотрудников до руководителей. «Переход на удаленку подсветил слабость системы менеджмента и слабость команд с точки зрения вовлеченности сотрудников. Поэтому у нас возросло количество запросов на системы контроля: менеджеров интересует, как дистанционно контролировать сотрудников, возник интерес к мотивации. В центре интереса бизнеса оказались люди. К сожалению, многие подвержены стрессу, а значит, они не фокусируются на целях. Так что появился интерес к инструментам стрессоустойчивости, выхода из стресса. Также важно сейчас уделять внимание так называемому «здоровью компании» — показателю, который измеряется вовлеченностью, эффективностью корпоративной культуры и функционирования модели управления компанией», — говорит Екатерина Колбина.

Некоторые превратили это даже в дополнительный сервис для своих клиентов. «Производители оборудования, с которыми мы работаем, всегда так или иначе предоставляли обучающие материалы, однако в этом не было никакой системы. Поэтому мы буквально за несколько дней создали агрегатор вебинаров, обучающих программ, актуальных медиаматериалов широкого круга вендоров для наших партнеров — представителей e-commerce, розничных сетей, системных интеграторов и, конечно, ИТ-специалистов. Запрос от обеих сторон — обучающих и желающих учиться — оказался очень большим, и сейчас самое подходящее время, чтобы этот спрос на ИТ-образование удовлетворить, — говорит директор по маркетингу компании «Марвел-Дистрибуция», куратор проекта MARVELous IT University Александр Яновский. — Наш ресурс предлагает вебинары как в реальном времени, так и в записи, объем материалов постоянно обновляется и пополняется. По количеству участвующих в проекте вендоров и числу просмотров вебинаров мы видим, что интерес очень высок. В целом он намного выше, чем до введения режима дистанционной работы».

Александр Яновский «Марвел-Дистрибуция»

Естественный отбор

Участники дискуссии уверены, что, как это ни печально, до конца кризиса доживут не все компании. Но те, кто переживет это сложное время, с технологической точки зрения станут более зрелыми. Они технологически будут готовы к любым вызовам, а сам кризис в целом пойдет на пользу доступности, устойчивости бизнеса.

Ошибкой, по мнению экспертов, будет думать, что те, кто уже втянулся в дистанционную работу, решили все проблемы. Вероятнее всего, длительная удаленка приведет к появлению новых, о которых никто пока даже не догадывается. К примеру, почти никто пока не умеет дистанционно решать конфликты, а их возникновение при долгой изоляции неминуемо.

И все же в будущее удаленной работы надо смотреть с оптимизмом, считают представители бизнеса. Даже если лишь 10% тех, кто сейчас переведен на дистанционный режим работы, в нем останутся, для бизнеса это будет серьезным преимуществом — в том числе финансовым, потому что позволит сократить издержки.