От первого лица , Санкт-Петербург и область ,  
0 

«Корпоративная культура нужна, чтобы компания развивалась»

Фото: DEGA
Фото: DEGA
Генеральный директор клиники DEGA Екатерина Агапова — о ситуации с кадрами на рынке пластической хирургии и влиянии корпоративной культуры на развитие компании.

Рынок труда в медицинской сфере Петербурга находится в состоянии кадрового дефицита. По данным HeadHunter, на одну вакансию приходится в среднем 2,6 резюме соискателей, что является признаком острой нехватки работников, и это соотношение не меняется с 2020 года. Об особенностях рынка труда в сегменте пластической хирургии, поиске специалистов и влиянии корпоративной культуры на привлекательность компании как работодателя — в интервью РБК Петербург рассказал генеральный директор клиники DEGA Екатерина Агапова.

Источник кадров

— Как изменилась ситуация с привлечением кадров в сегменте пластической хирургии?

— За последние два года в Санкт-Петербурге открылось несколько новых клиник пластической хирургии, поэтому конкуренция за высококлассных специалистов обострилась. По данным нашего исследования, на конец 2021 года в городе работали 90 клиник, из них крупных — не более 20. Это определяет специфику рынка труда — он очень узок. Для нормальной работы всех крупных клиник пластической хирургии города требуется около 250 врачей, и многие друг друга хорошо знают, это в каком-то смысле «тесный круг». Для того чтобы привлечь в клинику нового врача, приходится задействовать особые методы хедхантинга, личные связи. Это сложная, с точки зрения HR, работа — переговоры, встречи, достижение компромисса по условиям. Это часто вопрос не одного месяца.

«Для нормальной работы всех крупных клиник пластической хирургии города требуется около 250 врачей»

— Часто ли пластические хирурги меняют работу?

— В течение года на новое место переходят не более 15% врачей. Среди них есть те, кто переходит в другую клинику, и это спланированный результат долгих переговоров, а есть так называемые «кочевники», которые часто меняют место работы, их постоянно что-то не устраивает. Так тоже бывает.

— Ощущаете ли вы дефицит кадров в сфере младшего и среднего медперсонала, административных работников?

— В этой области у нас проблем нет, обычно вакансия закрывается в течение месяца. Ищем через обычные каналы — сайты с вакансиями, иногда, если нужно найти руководителя, прибегаем к помощи кадровых агентств. Много хороших специалистов работают в государственных структурах, и они периодически хотят уйти в частную медицину. Бывает так, что административный персонал привлекаем из других сфер, с опытом работы в премиальном сегменте.

Роль культуры

— Какую роль играет корпоративная культура в сегменте пластической хирургии? Помогает ли она привлекать или удерживать кадры?

— Во-первых, прописанные правила корпоративной культуры — это признак стабильности и надежности компании: есть некие общие ценности, которые помогут в решении любых задач. Во-вторых, человек сразу понимает, куда он идет, в какой атмосфере он будет работать. Например, в нашей клинике с основания принято делиться опытом и помогать друг другу. Вроде естественно, но в среде пластических хирургов это нестандартная практика. Бывает, хирурги в других клиниках даже ставят ширму в операционной, чтобы коллеги «не подсмотрели» какие-то уникальные методики и технологии. Это следствие внутренней конкуренции за пациента между врачами в одной клинике.

— Как вы пришли к необходимости создания такого кодекса?

— Изначально в клинике работали 30–40 человек, все собирались на еженедельные совещания в конференц-зале, обсуждали насущные проблемы, общались. Все были в курсе всего. Первый звоночек прозвенел, когда штат превысил 60 человек и мы перестали все помещаться в конференц-зале. Пришлось проводить совещания отдельно для врачей, административного и медперсонала. Общие контакты стали более редкими. В один момент мы поняли, что врачи не знают, как работает отдел маркетинга, а айтишники — о том, что нужно сервису. Это стало мешать работе всей клиники. Тогда я приняла решение о разработке корпоративной культуры клиники, где были бы прописаны миссия, ценности и правила работы.

— Сколько времени заняла эта работа?

— Мы сформировали команду из своих сотрудников, руководителей девяти подразделений, и обратились за помощью к компании-подрядчику, которая уже имела опыт создания корпоративной культуры для крупных организаций. Они помогли нам настроить сам процесс создания корпоративной культуры, объяснили, как разработать миссию, выбрать архетип, сформировать список ценностей. Подрядчик выступал больше в роли ментора, а проектную работу мы сделали сами. На это ушло четыре месяца.

Цели и планы

— Какие ценности вы для себя выбрали?

— Сначала их было 20, но в итоге мы сократили их до трех. Первая — команда, взаимопомощь в рабочем процессе. Вторая — внимание к деталям в широком смысле, не только в рамках должностных обязанностей. Например, не опаздывать, потому что это экономит время друг друга. Третья — это развитие в профессиональном и в личностном плане. Пример реализации этой ценности — корпоративная программа обучения, которой может воспользоваться каждый сотрудник, от врача до дизайнера, если аргументирует, что это будет полезно и для клиники.

— Свод правил корпоративной культуры уже как-то повлиял на работу клиники?

— Пока сложно сказать в цифрах, прошло всего два месяца. Но уже поменялись некоторые бизнес-процессы, вообще, работать стало комфортнее, мы стали больше общаться. Оказалось, что наличие правил корпоративной культуры — это конкурентное преимущество при найме персонала. Для соискателей это важно: кому-то новогодние подарки детям и экскурсии, кому-то возможность обучения и профессионального развития.

«Наличие правил корпоративной культуры — это конкурентное преимущество при найме персонала»

— Каков следующий этап развития корпоративной культуры?

— Реперной точкой станет открытие новой клиники, связанное с этим увеличение штата и переезд в новое здание. Часть бизнес-процессов неминуемо изменится, и когда это произойдет, возможно, изменятся ценности, что-то мы добавим. Корпоративная культура — это живой организм, и если мы увидим, что ее надо изменить или дополнить, то сделаем это ради развития компании.

От первого лица «В нашем сегменте мы остались одни»
Скачать Содержание
Закрыть