Телеком-рынок стагнирует, поэтому даже те компании, которые фиксируют положительную динамику роста, смотрят на смежные рынки как вариант диверсификации бизнеса. Один из классических путей — развитие ИТ-составляющей и разработка собственных решений. Перспективы подобных инициатив на старте оцениваются экспертами весьма неплохо, но результата удается добиться не всем. Об особенностях этого пути — в интервью РБК+ Петербург рассказал генеральный директор компании «Комфортел» Дмитрий Петров.
Ниши и опыт
— Интерес к разработке со стороны операторов понятен — направление близкое, да и разработчики, как правило, уже есть в штате. Но как выбрать, что создавать?
— То, чем будем заниматься, должно откликаться внутри нас. Если этого не происходит, деньги на это никто не потратит. Поэтому мы беремся за разработку только того, что нам, как людям в первую очередь, кажется актуальным.
— 5 лет назад вы говорили про отличные перспективы разработки системы контроля доступа. Какова судьба этого направления?
— Оно работает в нашей компании, но как продукт для внешнего рынка не стартовал. Это как раз одна из тех ошибок, на которых мы учимся.
— В чем была ошибка?
— Не был выделен бюджет, не было сформировано техзадание, не была описана и сформирована финмодель и сам продукт. Проект существовал на уровне моих «горящих глаз» и уверенности в том, что это будет нужное всем решение. Случился управленческий провал, хотя ресурсы для запуска проекта у нас были. Решение работает отлично и нравится мне до сих пор, оно распознает сотрудника прямо сходу. Но время для выхода на рынок было упущено, мы это признали и двигаемся дальше.
— Можно ли сделать это сейчас?
— Если бы 5 лет назад мы занялись этим вопросом полноценно, продумали механику продаж, просчитали аудиторию, конфигурацию продукта, мы бы уже его успешно продавали. А сейчас нужно просто признать, что не доработали. Ошибка не в выборе направления, а исключительно в процессах, неправильной организации. Многие процессы я замыкаю на себя, так произошло и в тот раз. Сейчас что-то исправлять поздно и бессмысленно — можно только сделать выводы.
Эпоха перестройки
— Возвращаясь к разработке, пришлось ли вам под новое направление бизнеса перестаивать внутренние процессы?
— Разница между двумя нашими бизнесами очень большая. Одна деятельность — это оперирование чужими технологиями и продуктами. Вторая — разработка новых технологий и продуктов. Здесь процессы строятся вокруг созидания, тестирования и вывода на рынок. Поэтому мы меняли и до сих пор многое меняем. Прежде всего — мировоззрение, ведь оно совсем другое. Возьмем добычу угля и изобретение нового топлива. Вроде, все про энергетику, но отличия колоссальные. А так как для нас направление разработки новое, мы идем путем проб и ошибок. Прокладываем свой путь, не идем по пути амбициозных стартаперов и «грантоежек».
— Это ведь дорого…
— Да. Но мы умеем проявлять инженерную смекалку. Чтобы минимизировать затраты, вначале мы пытались максимально запараллелить процессы. Но, как оказалось, гибридные схемы приводят к «гибридным» результатам, которые нас не устраивают. Т.е. мы думали, что у нас есть классные специалисты и нам не придется нанимать дорогостоящих разработчиков. Но оказалось все иначе. Экспертиза есть, но полезна она в продуктовом смысле, а не технологическом. Она может быть задействована, но все же незначительно, поэтому учитывать ее как какое-то экономическое преимущество бессмысленно. Надо начинать с нуля, а значит на равных конкурентных условиях с рынком. Правда, от идеи периодически шерить задачи мы не отказались: например, отдел маркетинга может иногда презентацию подготовить. Разработка для нас — это стартап, поэтому там многое идет не по плану, с этим надо смириться.
Гибридные схемы приводят к «гибридным» результатам, которые нас не устраивают. Т.е. мы думали, что у нас есть классные специалисты и нам не придется нанимать дорогостоящих разработчиков. Но оказалось все иначе.
— Т.е. интеграции направлений не произошло, и они существуют обособленно?
— Мы сидим в одном офисе — это все. Хотя некоторая интеграция все-таки есть: местами общий маркетинг, B2B-подразделения выступают внутренним заказчиком, т.е. у нас есть возможность пилотировать продукт инхауз. Если нужна сетевая экспертиза, то могут помочь представители операторского бизнеса — это позволяет сформировать более эффективное технологическое решение.
— «Метод проб и ошибок», «выбирать сердцем» — все это ограничивает инвестиции исключительно собственными средствами?
— Да, мы строили операторский бизнес, основываясь только на собственных вложениях: лучше сделать все за свой счет, чем тратить время на поиск денег. Но сейчас мы осознаем: если нащупали продукт и рыночную нишу, надо идти за внешними инвестициями. Масштабирование продукта требует внешних вложений — причем не всегда это деньги, могут понадобиться люди, время и т.д. Ведь люди из ниоткуда не берутся — их надо либо нанимать снаружи, либо выращивать внутри. И если последнее с телеком-направлением у нас прекрасно работает, то в разработке пока нет — слишком маленькая выборка сотрудников.
Внешнее финансирование
— Какие варианты привлечения средств кажутся вам оптимальными сейчас?
— У нас есть первый продукт, поданный на грант — «Баллиста». Наиболее выгодны те гранты, которые не претендуют на участие в доле. Но если мы понимаем, что продукт можно масштабировать федерально, то не стоит упираться: можно привлечь инвестора, который придет не только деньгами, но и экспертизой, связями в GR и т.д. Это будет выгоднее. При этом надо понимать, что это все же отличная от классического стартапа схема: там чаще всего сначала ищут деньги под идею, а потом ее реализуют за чужой счет. Мы идем другим путем: делаем решение за свои деньги, сами выводим его на продажи, ведь идти с готовым востребованным продуктом за инвестициями проще.
Мы идем другим путем: делаем решение за свои деньги, сами выводим его на продажи, ведь идти с готовым востребованным продуктом за инвестициями проще.
— Сколько готовых продуктов уже создано?
— Немного. Два продукта на стадии MVP [Minimal Viable Product — минимально жизнеспособный продукт – ред.]: первый — DiPal (DigitalPal — цифровой приятель) для управления инфраструктурой дома, второй — «Баллиста», предназначен для выявления звуков выстрелов, его мы уже презентуем регионам, получили позитивный отклик и рекомендации по поводу того, как нужно поменять нормативную базу, в какой части доработать функционал. В обоих продуктах мы видим перспективу и растущий спрос.
Создать нишу
— Конкуренция в сегменте разработки мешает?
— Если идти на рынок производства очередного «убера», то он будет сформированным и выжженным. Хотя и это нас не пугает, ведь мы зашли на рынок связи именно в таких условиях, в случае с разработкой ситуация иная: мы идем по пути формирования рынка в отдельных сегментах, и это нам больше всего нравится. Если отмотать время назад, то если бы мы правильно все сделали с системой контроля доступа, то тоже пришли бы на пустой рынок. Мы принципиально выходим в те ниши, которые можно либо сильно расширить за счет качественного продукта, либо создать с нуля.
— Как конкурировать с теми, кто давно на рынке и чьи ресурсы больше?
— Главное — не называться «Комфортехом». Потому что бренд — это история успеха, узнаваемости и доверия. Если есть доверие к бренду, не надо придумывать ничего нового. Но у продукта должно быть отдельное название — мы так и делаем. Поэтому, когда мы приходим к клиенту и говорим про разработку, реагируют адекватно. Например, все застройщики, к которым мы приходили с DiPal, встречали нас позитивно, и происходит это во многом благодаря тому, что мы не стартаперы с улицы, нас знают.
Такая же история с «Баллистой». Разница в том, что трек, выбранный нами, не слишком популярен, если идти по пути грантов. Мы понимаем, что решение можно адаптировать под разные задачи, но в первую очередь — возможно, тут во мне говорит отец пятерых детей — надо идти именно в госсегмент, ведь ситуации со стрельбой в школах повторяются, а технологии могут сократить ущерб. Мы тесно работаем с правительствами Ленобласти и Петербурга, это позволяет получить рекомендации, лучше понимать направления развития и делать продукт с максимально простой интеграцией в госсегменте.
— Но в сегмент «умного дома» сейчас не идет только ленивый…
— Не совсем так. Я часто вижу рекламу московской компании, которая говорит, что у нее есть «умный дом», но на их сайте нет даже описания продукта — это свидетельствует о том, что есть ожидания, гипотезы, а рынка нет.
Когда мы начинали DiPal, собрали барби-домик, где можно было бы демонстрировать умное освещение, управление шторами и т.д. Но быстро стало понятно, что в эту нишу идут гранды и нам там нечего делать. Мы сменили направление на управление инфраструктурой здания, которой гранды заниматься не будут, но которое интересно жильцам. Если до этого делали программно-аппаратное средство с упором на аппаратную часть, то потом сосредоточились на том, что хорошо дополнит существующие решения программно. Так что сейчас речь идет об управлении всеми периметрами дома — шлагбаум, парадная, замок. Внутри этой системы надо сделать коммуникации через приложения, что даст возможность адресного оповещения, но с обратной связью. Это позволит уйти от всемирного зла — групп в мессенджерах. А с глобальными компаниями мы будем интегрироваться — по крайней мере мы рассчитываем на их готовность к этому.
Быстро стало понятно, что в эту нишу идут гранды и нам там нечего делать. Мы сменили направление на управление инфраструктурой здания, которой гранды заниматься не будут, но которое интересно жильцам.
На пути к социальному рейтингу
— Каковы планы компании по развитию собственных ИТ-решений?
— «Баллисту» мы планируем доработать до 2024 года и внедрить в 1-2 регионах, а в 2025 году — в масштабах федерации. Понятно, что в какой-нибудь сельской школе это будет избыточно, но в крупных городах решение необходимо. Так же мы планируем «нести» в Казахстан все, что будет разработано для России.
Также данный проект мы планируем расширить по другим трекам — для охранных предприятий и строительных компаний, это может быть коммерческий продукт, востребованный в нескольких нишах. Более того, мы планируем развивать его в направлении цифровой триангуляции выстрелов, отображать на картах и автоматически отправлять туда силовые службы. Сейчас решение работает локально, но и тут перспективы огромны: это интеграция с системой управления зданием, позволяющая закрыть двери на вход, открыть на выход, включить освещение определенного типа, разослать уведомления, отправить диспетчеру запись инцидента. С таким решением в случае стрельбы вся информация поступит оперативно и людям, и системам, что позволит минимизировать последствия. Понимая всю сложность законотворчества, мы будем добиваться изменения нормативной базы в том, что касается не только вопросов безопасности, но и образования, чтобы максимизировать эффект.
— Выгодны ли подобные проекты для компании?
— А вы посчитайте, сколько школ в крупных городах РФ. Внедрения локальные – это, конечно, не про бизнес и маржу, но мы, напомню, принимали решение сердцем. А при масштабировании экономика продукта меняется.
Что касается других продуктов, то в сегменте «умного дома» мы нашли решение для мониторинга уровня шума дешевейшими средствами. Внедрять датчики можно будет еще на этапе строительства здания, и решение станет элементом системы «умного» мониторинга.
— Какие еще направления кажутся вам перспективными с точки зрения внедрения?
— «Баллиста» — средство реактивное, нам хотелось бы сделать превентивное решение: защита должна быть реализована еще на этапе формирования идеи. Мысли, конечно, никто не читает, но мы движемся в сторону социального рейтинга. Речь не о том, чтобы оценивать всех и вся с помощью больших данных, но, если есть возможность получить инструмент для минимизации угроз со стороны тех, кто склонен к деструктивным для общества действиям, этим стоит заниматься. Мы уже придумали систему, в которую заложена идея цифровизации учета оборота гражданского оружия. Это глобальная история: для нее тоже потребуется менять законодательство, но, если подключить нейронные сети и большие данные, мы сможем усложнить процедуру получения оружия потенциально опасными лицами.
Сейчас (я знаю об этом по личному опыту) серьезного исследования потенциальной опасности при выдаче разрешения на оружие не проводится — все формально. Разрешение существует только на бумаге, единой базы для проверки нет; при покупке патронов будет записано все в бумажный журнал. Цифровизация же позволит проверять валидность разрешения по базе, а сама система на основе big data будет определять потенциальную опасность человека — к нему будет повышенное внимание, возможно, именно это поможет сократить число преступлений с использованием оружия.
Мы хотим создать продукт, повышающий реальную безопасность для граждан, но при этом понимаем, что без погружения в анализ больших данных и создания аналогов «социального рейтинга» сделать их действительно эффективными и предиктивными невозможно.
— А как же личные свободы?
— Никто не откажет в праве владеть оружием, но на основе анализа социального графа и поведенческих привычек мы получим основание для гораздо более серьезной экспертизы перед выдачей разрешения на оружие. Перечисленные решения — не все, у нас есть идея по разработке геоинформационной системы — пространственной базы данных. Но ее подробности мы пока не раскрываем. На личную свободу мы не посягаем, мы хотим создать продукт, повышающий реальную безопасность для граждан, но при этом понимаем, что без погружения в анализ больших данных и создания аналогов «социального рейтинга» сделать их действительно эффективными и предиктивными невозможно.
