Прошлый год поставил серьезные вызовы перед HR-департаментами большинства компаний. Еще сложнее пришлось тем, кто в силу специфики бизнеса вынужден был сочетать классический офлайн формат с онлайном. О том, стала ли пандемия поворотным моментом в сфере коммуникаций, найма и адаптации сотрудников, а также о том, какие выгоды можно было извлечь из перехода в гибридный режим работы, рассказывает директор по организационному развитию и управлению персоналом МРФ «Северо-Запад» ПАО «Ростелеком» Ирина Тамбовская.
ПЕНА НА ПОВЕРХНОСТИ
— В 2020 году многие компании сокращали штат. Есть мнение, что это шанс для сильных компаний существенно пополнить штат квалифицированного персонала. «Ростелеком» воспользовался этим окном возможностей?
— Мы рассматривали такую возможность, но у нас была гипотеза, что лучших сотрудников или руководителей ни одна компания в трудный период не отпустит, потому что они составляют костяк, на котором строится бизнес. «Пена» может выйти на рынок труда, а сильные специалисты – нет. Оценка рынка показала, что гипотеза оказалась верной. Поэтому мы проводили качественную плановую работу по найму персонала.
— Повлияла ли пандемия на адаптацию новых сотрудников?
— Адаптация новых сотрудников естественным образом перетекла в онлайн-среду. Мы понимали (и обратная связь это подтверждала), что молодым специалистам комфортно на первых порах работать под руководством наставника, поэтому онлайн-наставничество работало, и весьма эффективно. Более того, даже сейчас, при планируемом поэтапном выходе в офис, мы точно будем использовать дистанционные наработки в сочетании с гибридным графиком. Это была отличная возможность проверить гипотезы — с подтвердившимися мы будем продолжать работать.
— Например, какие достижения и наработки пандемии будут сохранены после ее окончания? Стоит ли ждать полного возврата к допандемийной ситуации?
— Будущее — за гибким, гибридным форматом работы. Это прогнозируют аналитики, это подтверждает и наш опыт. Мы провели опросы руководителей и сотрудников и видим, что части персонала дистанционный формат работы удобен. Поэтому там, где удаленка доказала возможность работы без потери эффективности, она будет частично сохранена — в виде перехода на гибридный формат работы до 30-40% сотрудников. Это также позволит сократить затраты на содержание офисов, которые постепенно будут трансформироваться в коворкинги без фиксированных рабочих мест: коллеги будут приходить туда для обсуждения идей, выработки подходов и так далее. А остальные процессы можно реализовать и онлайн. «Ростелеком» умеет трансформироваться: все лучшие практики мы будем тиражировать и применять в будущем.
Части персонала дистанционный формат работы удобен. Там, где удаленка доказала возможность работы без потери эффективности, она будет сохранена — в виде перехода на гибридный формат работы до 30-40% сотрудников. Это позволит сократить затраты на содержание офисов, которые постепенно будут трансформироваться в коворкинги без фиксированных рабочих мест.
ИГРА ВДОЛГУЮ
— Для многих компаний, чьим сотрудникам необходимо было работать офлайн даже в период самой жесткой изоляции, это превратилось в серьезную проблему. Как «Ростелеком» пережил этот период, особенно с учетом возросших потребностей клиентов в качестве связи и объемах трафика?
— Пандемия действительно стала непредсказуемым событием для всех. Нам, как и другим компаниям, пришлось перестраиваться в соответствии с новой реальностью. Мы видели, что телеком и IT сервисы жизненно необходимы людям и бизнесу, поэтому работа сотрудников по подключению и обеспечению работы сети не может быть замедлена. Скорее, даже наоборот: с увеличением трафика росла и нагрузка на сотрудников. С другой стороны, необходимо было обеспечить перевод на дистанционный режим работы всех, кого возможно. Мы провели оперативный анализ, который позволил принять правильные решения: в период пиковых ограничений соотношение работающих онлайн и офлайн сотрудников составляло 60% и 40% соответственно. В остальное же время распределение было примерно равным.
В период пиковых ограничений соотношение работающих онлайн и офлайн сотрудников составляло 60% и 40% соответственно. В остальное же время распределение было примерно равным.
Конечно, для безопасности тех, кто работал офлайн, было сделано все возможное. Объединив усилия Блока HR, Службы охраны труда и Административно-хозяйственного блока, оперативно обеспечили технических специалистов, которые посещают клиентов для установки и подключения оборудования, средствами индивидуальной защиты: масками, санитайзерами и антибактерицидными гелями. Организовали оперативное тестирование на COVID-19. Это было важно как для профилактических целей, так и для снятия беспокойства со стороны клиентов — и физических, и юридических лиц.
Ежедневный мониторинг помог управлять ситуацией: в случае выявления заболевшего проводили тестирование всех контактных лиц и следили за дальнейшим развитием ситуации в подразделении. При необходимости вводили карантинные меры. В остальном же для этой категории сотрудников практически ничего не изменилось.
— А как осуществлялся перевод сотрудников на дом с точки зрения документации и организации рабочих мест?
— Благодаря оперативной и слаженной работе всей команды удалось быстро перевести на дистанционный режим бэк-офис. В первую очередь, нужно было учесть все юридические аспекты, обеспечить соответствие нормативным актам.
Вторая сторона задачи — техническая. Для ее решения была проделана большая работа блоком ИТ, который оказался на передовой технологических изменений. Уже с 16 марта 2020 года офисный персонал был переведен на дистанционную работу на базе заранее развернутой инфраструктуры удаленного подключения к корпоративным ИТ-системам: был полностью обеспечен дистанционный доступ к рабочим местам, корпоративной почте, необходимым ИТ-системам и решениям для проведения аудио— и видеоконференций. Важно, что для организации дистанционной работы в компании используются собственные программные продукты.
Нужно было не только технически организовать удаленные рабочие места, но и поддержать сотрудников психологически, преодолеть их опасения, а иногда и страх перед работой в новом режиме. Это особенно важно, потому что изменения были не разовые, это была долгосрочная трансформация большого количества процессов и, соответственно, игра вдолгую.
В общей сложности на новый режим работы в течение недели было переведено около 60 тысяч сотрудников по всей стране.
КОММУНИКАЦИОННАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ
— Как была выстроена система контроля при дистанционном взаимодействии? Многое ли пришлось менять?
— Как показал анализ, большинство сотрудников справились с переходом на удаленку без потери эффективности. Для оценки применялись определенные технологические наработки, причем многие из них использовались и ранее. Одним из последствий дистанционного формата стало изменение границ рабочего времени — они размылись. Поэтому мы ориентировались не на время, проведенное за компьютером, а на более значимые KPI и показатели эффективности. Считаю, что сыграл роль целый комплекс факторов: высокая осознанность самих сотрудников, нацеленность на результат, качественные системы мотивации.
Были, конечно, единичные случаи, когда сотрудник оказывался недостаточно продуктивен и эффективен. Таким образом, переход на удаленку стал для нас некой лакмусовой бумажкой: с отдельными сотрудниками мы проделали работу над ошибками. Ведь дистанционная работа — это новый формат, к которому не всем было легко адаптироваться.
Одним из последствий дистанционного формата стало изменение границ рабочего времени — они размылись. Поэтому мы ориентировались не на время, проведенное за компьютером, а на более значимые KPI и показатели эффективности.
— Изменились ли принципы командной работы?
— Несмотря на то, что компания и отрасль развиваются стремительными темпами в сторону цифровизации, общение face-to-face по-прежнему остается самым эффективным. Поэтому вынужденное дистанционное взаимодействие потребовало усиления коммуникационной составляющей.
Прежде всего, мы стали рассказывать сотрудникам, как эффективно общаться онлайн. Даже разработали свод правил для дистанционного взаимодействия. Ранее мы и не предполагали, насколько важны такие моменты, как соблюдение делового дресс-кода и культура общения в рамках видеоконференции, правила переписки в мессенджерах и т.д.
В целом обмен информацией внутри компании стал более частым и менее официальным. Это позволило поддержать положительный микроклимат в нашей большой команде, конструктивный настрой на работу. Мы открыто делились друг с другом мнениями, внимательно слушали отзывы коллег с передовой, быстро реагировали на просьбы и пожелания. Конечно, все это присутствовало во внутреннем информационном пространстве и ранее. Но в новых реалиях зазвучало совсем с иными акцентами.
Например, за время пандемии мы смогли больше узнать друг о друге: стали рассказывать о своих хобби, достижениях, любимых книгах… Оказалось, что среди нас много творческих, неординарных и интересных личностей.
ПРАЗДНИКИ И ОБУЧЕНИЕ ОНЛАЙН
— Пандемия вынудила искать новые инструменты проведения корпоративных мероприятий и образовательных программ. Какие решения нашли вы?
— Есть классические корпоративные даты, которые мы отмечаем несмотря ни на что — это профессиональные праздники День связи и День рождения «Ростелекома», корпоративная Премия «Признание», Новый год и другие. Мы не отказались от их проведения и перенесли в онлайн-пространство. Для максимального вовлечения сотрудников расширили линейку используемых форматов: это трансляции в прямом эфире, митапы, толки, развлекательные платформы, квартирники, квизы, различные флэшмобы, челленджи. В дистанс удалось даже перевести некоторые виды спорта. Этот опыт позволил нам увидеть неоспоримые преимущества онлайн формата и прежде всего — возможность расширить аудиторию мероприятия. Ведь даже в допандемийные времена 12,5 тысяч сотрудников Северо-Западного региона мы физически не могли собрать в одной локации, а сейчас можем. Так что в будущем будем использовать лучшие наработки этого периода.
— Удалось ли поддержать в полном объеме программы обучения персонала?
— Скорость изменений сейчас высока как никогда. Для того, чтобы быть эффективным в этих изменениях, нужны не только актуальные навыки, но и умение адаптироваться, постоянно обучаться и обладать открытым мышлением. Эти задачи способна решать только грамотно выстроенная система обучения.
В «Ростелекоме» она, на мой взгляд, одна из самых эффективных. Мы предоставляем самые широкие возможности и прививаем культуру постоянного развития среди сотрудников всех блоков — от руководителей до линейного персонала.
На протяжении последних лет система обучения предполагает и очный, и дистанционный формат. Есть ряд обязательных курсов — для планового повышения квалификации специалистов. Вместе с тем каждый сотрудник может самостоятельно выстраивать свою образовательную траекторию: посещать как очные тренинги на выбранные им темы, так и самостоятельно обучаться на курсах в Онлайн университете. А их там более 800 по самым различным направлениям. Еженедельно выходят дайджесты по новым курсам и возможностям.
В минувшем году 80% персонала прошли обучение по разным дисциплинам — как для повышения квалификации, так и для развития цифровых и управленческих навыков.
Мы стараемся прививать культуру постоянного развития среди сотрудников всех блоков — от руководителей до линейного персонала.
— Свернули ли вы какие-то программы? Какие добавили?
— Все обучающие программы, которые реализовывались до пандемии в очном режиме, продолжились в дистанционном формате на специализированных образовательных платформах.
В массовые онлайн лектории были интегрированы темы, которые помогали сотрудникам вместе с компанией переживать этот непростой период: чтобы развеять слухи и страхи, эксперты рассказывали о коронавирусе и вакцинации, о том, как преодолеть страх перемен и обойти вредные установки мышления, делились инструментами по тайм менеджменту, эффективным коммуникациям и многим другим. Для психологического комфорта коллектива это очень важно.
Появились и новые развивающие форматы. Например, мы запустили в корпоративной группе инстаграм-митапы, где сотрудники делятся лучшими практиками и обучают друг друга. Это позволяет решить вопросы взаимодействия и научиться лучше понимать коллег. Реализуется проект «Амбассадоры Ростелекома» — мы поддерживаем сотрудников, которые знают, понимают и продвигают ценности компании. Только на Северо-Западе сейчас около 100 амбассадоров. В прошлом году запустили новый проект «Эксперты Ростелекома» ‒ коллеги развивают личный бренд и делятся своей профессиональной экспертизой с внешними аудиториями.
В компании реализуется проект «Биржа талантов», который позволяет прокачивать новые навыки в работе над реальными бизнес-проектами и релоцироваться на новые должности внутри компании. А наша «Школа программирования» дает возможность, пройдя обучение с нуля, даже поменять профессию внутри компании.
